هنرمندانه زاويه بگيريد

زاويه گرفتن در اين جا به اين معنا است که شما مطلبي را براي مخاطب بيان مي کنيد که در نظر اول غير قابل قبول است و يا بسيار مبهم است. به طوري که مخاطب کنجکاو مي‌شود معناي اين سخن شما چيست. بعد که مقصود و مراد را بيان کرديد، مطلب به خوبي در ذهن او جا مي گيرد.

در اين مقاله کمي درباره زاويه گرفتن در سخنراني سخن خواهيم گفت. اين کار يکي از مواردي است که مي‌تواند مخاطب را جذب کرده و سخن را بهتر در ذهن او بنشاند.
حضرت حسين بن على (عليه السلام) فرموده است: اموالت، اگر براى تو نباشد، تو براى آن خواهى بود. ثروتت را باقى مگذار و در راه رضاى خدا صرف كن، كه اگر آن را باقى گذارى، ثروت تو را باقى نمى‏گذارند. اموالت را بخور، پيش از آن كه اموال، تو را بخورد.
خطيب اسلامى، اگر بخواهد از اين روش بسيار مؤثر استفاده كند و سخن آموزنده مفيد خود را در قالبى بريزد كه داراى زاويه انحرافى باشد، مى‏تواند درباره بعضى از روايات دقت كند و آن‏ها را سرمشق خويش قرار دهد، و به گونه‏اى سخن را القا نمايد كه در آغاز به نظر غير قابل قبول آيد، و پس از آن كه توضيح داده شد، مطلب روشن شود. اين قسم سخن در اعمال فكر مستمعين اثر مى‏گذارد و . . . .

ادامه نوشته

اهمیت شروع مذاکرات فروش

چگونه در فرآیند فروش به جای رابطه سوزی، رابطه سازی کنیم؟

نتایج تحقیقات، حاکی از آن است که افراد در ثانیه‌های اولیه تماس، درمورد فرد تماس‌گیرنده و ویژگی‌های‌ او، پیش‌داوری می‌کنند. متاسفانه تغییر این قضاوت‌ها و پیش‌داوری‌ها در کوتاه مدت بسیار دشوار است. این یافته‌ها موید اهمیت بالای دقایق اولیه‌ی برخورد از دیدگاه ارتباطی است. در مذاکرات فروش سه هدف عمده پیگیری می‌شود؛ اول آنکه در جهت ایجاد یک ذهنیت مثبت از خود در ذهن مشتری تلاش کنیم، و دوم آنکه بکوشیم در مشتری ایجاد علاقه کنیم تا او به گفته‌های ما توجه کند. در درجه سوم باید برای ورود به بدنه‌ی اصلی مذاکره فضاسازی و مشتری را به سمت فرآیند فروش هدایت کنیم.
در واقع یک فروشنده به طور کلی تنها چیزی در حدود 4 الی 30 ثانیه فرصت دارد تا تاثیر اولیه خود را روی مخاطب در جهت اقناع او برای سهیم شدن در فرایند فروش بگذارد. متاسفانه پس از گذشت این مدت و در صورت ناکامی فرد در جلب توجه اولیه مشتری ، اغلب مخاطبان در مقابل فروشنده گارد می‌گیرند و او را عامل مخل تصور می‌کنند. در مقابل تعداد اندکی از مشتریان بالقوه خود را به ادامه‌ی شنیدن گفته‌ها و صحبت‌های فروشنده مجاب می‌کنند.
دلیل آن است که ما به عنوان فروشنده، فرصت بسیار اندکی برای جلب توجه مشتری در اختیار داریم، و عمدتاً این فرصت را با بیان جملات غیر سازنده از دست می‌دهیم. شروع مذاکرات فروش از اهمیت بسیار بالایی در چرخه‌ی فروش برخوردار است و میتواند موجب ایجاد مقاومت و یا به عکس پذیرش ذهنی در مغز مخاطب شود. به قول کریستوفر مارلو "فصاحت بیان معجزه می‌کند چرا که گوشهای مردم از دیدگانشان بی‌تجربه‌تر است". این جمله بیانگر اهمیت جادوی کلام به‌ویژه در آغار روابط مرتبط با فروش است. بیان مناسب اعم از کلامی یا غیر کلامی (زبان بدن) می‌تواند رابطه ساز و   ....

ادامه نوشته

مذاکرات خود را متناسب با تجارب خریدار درآوریم

 

چگونه در فروش بدرخشیم ؟

تمایز را می‎توان ارمغان بازاریابی دانست، با این همه در فرآیند فروش است که می‎توان خوش درخشید و به معنای واقعی متمایز بود. گروه رین (RAIN)، از شرکت‎های مطرح در زمینه سنجش و آموزش فروش و فعال در زمینه‎ی بهینه‎سازی عملکرد فروش، اخیراً پیمایشی را در بیش از 700 فروش صنعتی انجام داده است. هدف از انجام این پژوهش درک این مهم بود که فرآیندهای موفق فروش چه اقدامات متفاوتی را در قیاس با فرآیندهای ناموفق فروش صورت می‎دهند که به چنین جایگاه رفیعی دست یافته‎اند.
یکی از حوزه‎هایی که مورد مطالعه‎ی این گروه قرار گرفت، نوع ادراک مشتری از فروش بود. در مجموع در این پیمایش، تعداد 42 فاکتور مورد مطالعه قرار گرفت، که سه تای آن‎ها دلالت بر تمایز داشت. این سه عامل عبارت بودند از:
1- مجموع ارزش دریافتی از شرکت به نسبت دیگر گزینه‎های موجود (و شرکت‌های دیگر) بالاتر است.
2- شرکت خدمات و کالاهایی برتر را به نسبت دیگر گزینه‎ها ارائه می‎کند.
3- فروشنده عامل تمایزبخش محصولات و   .......

ادامه نوشته

فوبیای مذاکره و راه‌های مقابله با آن

 

بسیار خوب، اجازه دهید خیالتان را کمی آسوده کنم ، چرا که شما تنها انسانی نیستید که دچار این عارضه‎ی مهارتی است. جالب است بدانیم که حتی برخی از موفق‌ترین حرفه‌ای‌های فروش نیز گاه دچار فوبیای مذاکره می‎شوند. با این همه، ما ناچاریم که در طول روز بارها بر سر منافع خود و دیگران تن به مذاکره دهیم. بارها شده که در زندگی شخصی خود برای حل و فصل مسائل و خواباندن غائله ها، به یافتن نقاط مشترک با دیگران پرداخته ایم و به طور ناخوآگاه و یا خودآگاه با دیگران بر سر میز مذاکره نشسته‌ایم. لذا مذاکره از مهارتهای انسانی مورد نیاز برای همگان است، اما بهره‎مندی از مهارتهای مذاکره از ضرورتهای حیاتی برای فروشندگان به ویژه در شرایط بغرنج اقتصادی است. امروزه، متخصصان فروش ناگزیر به دانستن مجموعه‎ای از ترفندها و تاکتیکهای شسته و رفته و کارآمد هستند، تا بتوانند گلیم خود را از آب بیرون بکشند.
دان هاتسون (Don Hutson) و جرج لوکاس (George Lucas)، مولفین کتاب " مذاکره‌کننده‎ی یک دقیقه‎ای" (The One Minute Negotiator)، در این کتاب از سه گام برای درمان فوبیای مذاکره یاد می‎کنند. این سه گام عبارتند از   .......

ادامه نوشته

هدایت تبلیغات دهان به دهان

در مدیریت توصیه‌هاي زبانی این است که بدانیم آیا تعداد و حجم توصیه‌هاي زبانی در این حوزه از محصولات خاص اهمیت بیشتری دارد یا میزان تاثیرگذاری هر توصیه زبانی.

در صورتی که شرکتی از بازاریابی از طریق توصیه‌هاي زبانی به خوبی استفاده کند، نتایج بسیارموثری به بار مي‌آورد و می‌تواند چنان تاثیری در زمینه رقابت ایجاد کند که نتایج روش‌هاي دیگر بازاریابی به ندرت به پای آن مي‌رسد. با این حال بسیاری از نمایندگان بازاریابی از توسعه روش‌های بازاریابی دهان به دهان پرهیز می‌کنند.
برخی معتقدند که این روش در مقابل روش‌هاي پیچیده و مطالعه شده مدیریت بازاریابی، در رسانه‌هایی مانند تلويزیون و روزنامه‌ها، بسیار پیش پا افتاده و ابتدایی است. برخی دیگر از این نگرانند که نمي‌توان برای آن از داده‌هاي دقیق یا ابزارهای پیچیده بازاریابی که با ده‌ها سال تجربه شکل گرفته‌اند، استفاده کرد. کسانی که در مورد مدیریت مستقیم توصیه‌هاي زبانی تردید دارند، بهتر است این نکته را در نظر بگیرند که: کسب برتری در رقابت با شرکت‌هايي که    . . . . .

ادامه نوشته

با مزاحمان تلفنی صحبت نکنید !

 یک روانشناس صحبت کردن با مزاحمان تلفنی را یکی از بدترین حالات برخورد با این دسته از افراد می‌داند و می‌گوید: صحبت کردن با افراد مزاحم حتی اگر به منظور متقاعد کردن آنها باشد، به معنای پذیرفتن آنها است و مطمئنا هیچ مشکلی را حل نخواهد کرد.

به گزارش قدس آنلاین از اصفهان ،حمید نصیری تلفن را یکی از کارآمدترین وسایل ارتباطی می داند که متاسفانه گاهی از سوی برخی افراد "آگاهانه و یا ناآگاهانه" به وسیله‌ای برای ایجاد مزاحمت تبدیل می‌شود و ایجاد هرگونه مزاحمت عمدی یا سهوی به وسیله تلفن از طریق هر فرد یا گروه و در هر رده سنی برای مشترکان دیگر، مزاحمت تلفنی نامیده می‌شود.

وی با بیان این‌که پدیده مزاحمت، پدیده‌ای است که در آن موازین و چهارچوب‌های جامعه زیرسوال برده می‌شود، می‌گوید: مزاحمت به معنای وارد شدن به حریم شخصی دیگران است و اصولا افرادی که حریم دیگران را نشانه می‌گیرند با چهارچوب‌ها و وقوانین جامعه مشکل دارند.
وی تصریح می‌کند: از نظر روانشناختی کسانی به این سمت و سو کشیده می‌شوند که ارزش‌ها و بایدها و نبایدهای محکم و درستی نداشته و غالبا از خانواده‌هایی می‌باشند که   ...   ...

ادامه نوشته

مشکل گفتگو در روابط

 

احـساس مــی کنید که همیشه این شما هستید که باید
اولین قدم را در راه حل مشکلات بردارید؟

اگر پاسخ مــثبت باشد، شانس زیادی دارید؛ اما بد نیست
بدانـیــد که خانم ها همیشه تصور می کنند: این خودشان
هستند که "حلال" مشکلات می باشند.

بـر اسـاس تـحـقـیقات اخیر در حدود 83% از خانم ها تصور
مـی کنند که خودشان مشکلات را حل می نمایند؛ این در
حـالی است که 70% از آقایون نیز باور مشابهی دارند. چرا
هـیـچ یک از ما نمی توانیم درک کنیم که شریک زندگیمان
با تلاش فراوان قصد بهتر کردن روابط را دارد؟

به نظر می رسد که زوجین با برداشت غلط از رفتار و نیات طرف مقابل، سوء تفاهم های بیشماری را در زندگی به وجود می آورند. حقیقت این است که در یک رابطه سالم هر دو نفر باید در راه "حل" مشکلات تلاش کنند. تنها چیزی که لازم است این است که تلاش های شریک زندگی خود را به درستی درک کنید، همچنین باید همواره توجه خاصی به تفاوت های ذاتی وجود زن و   .......

ادامه نوشته

لزوم برنامه ریزی همسران برای گفتگو با یکدیگر

 

فرایند 6 مرحله‌ ای برای حل مشکلات زناشویی

نسرین از مقدار پولی که افشین برای خرید تجهیزات ماهیگیری صرف کرده بود، ناراحت بود. او یکبار غیرمستقیم موضوع را با او درمیان گذاشته بود، تصمیم گرفته بود موضوع را فراموش کند اما بعد کل تعطیلات آخر هفته سر موضوعات خیلی کوچک به او گیر داده و دعوا راه انداخته بود. افشین می‌دانست چه چیز باعث ناراحتی نسرین شده است اما به جای اینکه چیزی بگوید، تصمیم گرفته بود ساکت بماند تا موضوع خودبه‌خود حل شود.

سارا و میلاد همیشه سر بچه‌هایشان با هم دعوا و مشاجره دارند. سارا فکر می‌کند که میلاد خیلی بی‌خیال است و میلاد هم فکر می‌کند که سارا با بچه‌ها مثل یک فرمانده نظامی رفتار می‌کند و خیلی به آنها سخت می‌گیرد. بچه ها این وسط گیر کرده‌اند و هر بار طرف یکی از آنها را می‌گیرند.

همیشه در همه روابط مشکل ایجاد می‌شود و هر زوجی راهکارهای خاص خودشان را برای کنار آمدن با این مشکلات دارند. مثلاً نسرین از کاری که افشین کرده ناراحت می‌شود اما نمی‌تواند مستقیم از چیزی که ناراحتش می کند با او حرف بزند. و افشین هم به مرور زمان یاد گرفته است که   ...   ...

ادامه نوشته

ویژگی های گفتگوهای صادقانه

 

نگاهی صادقانه به تاثیرات بی صداقتی

ما انسانها، چه آگاهانه و چه ناآگاهانه، 24 ساعت شبانه روز در حال برقراری ارتباط هستیم، حتی در رویا و خیال، حتی وقتی حرف نمی زنیم. روابط ما با ارتباط و گفتگو ساخته می شوند یا بر هم می خورند و هیچ چیزی جز یک نوع گفتگو و مراوده در روابط شخصی وجود ندارد.

من در سرتاسر زندگی ام، بعنوان یک شوهر، یک پدر، یک دوست و یک درمان شناس، قدرت مخرب ارتباط و گفتگوی عاری از صداقت را تجربه کرده و دیده ام. وقتی دروغ می گوییم، در حال تحریب روابطمان هستیم. دروغ گفتن یک ارتباط متقابل است و ریشه و بنیان رابطه را می فرساید. یک بمب ساعتی است که در آخر رابطه را ویران می کند.

دروغ گفتن ریشه ضعیف دروغگو را ضعیفتر می کند. شخصی که دروغ به او گفته می شود، چه متوجه حقیقت شود یا نه، تاثیر دروغ را احساس می کند. چرا؟ چون دروغ ها ارتباطاتی منفی هستند و آنچه را که در تلاش برای ساخته شدن بود را خراب می کنند. تنها پایه واقعی که یک رابطه می تواند بر آن ساخته شود، اعتماد است. روابط زیادی به خاطر از بین رفتن اعتماد بر هم می خورند. یک دروغ دیگر، یعنی یک بمب ساعتی دیگر.

و یک روز این بمب منفجر می شود. چرا؟ چون رابطه طوری خراب می شود که   ....    ....

ادامه نوشته

5 ایده و موضوع جالب برای شروع گفتگوها و مکالمات

 

"خوب، باید درمورد چی حرف بزنیم؟"

وقتی حرف گفتگو به میان می آید، این یکی از موضوعاتی است که بارها و بارها از خودمان و طرف‌مقابلمان پرسیده‌ایم.

خیلی وقت‌ها وقتی در یک گفتگو هستیم که سکوت در آن رخنه کرده است، در ذهنمان دنبال موضوعی برای صحبت می‌گردیم.

البته این خیلی هم بد نیست. وقفه در مکالکه کاملاً طبیعی است و خوب است که به فشار اجتماعی مکالمه‌ای که دچار سکوت شده است عادت کنیم.

اما اگر این اتفاق زیاد برایتان می افتد و این سکوت‌ها بیش از اندازه طول می‌کشند، بد نیست که چند موضوع کمکی در ذهنتان نگه دارید. در زیر به 5 موضوع خوب برای حرف زدن اشاره می‌کنیم و پایینتر از آن 5 موضوعی که باید از حرف زدن درمورد آن خودداری کنید را آورده‌ایم.

1. کسی که با او حرف می‌زنید

برای خیلی‌ها بهترین موضوع حرف زدن خودشان هستند. نسبت به آدم‌ها و   ...   ...   ...

ادامه نوشته

چگونه دیگران را با زبان و حرف هایمان برنجانیم !

انتقاد، سریع ترین راه برای رنجاندن آدم ها و ویران كردن دوستی هاست. «من» انسان، آنچنان شكننده است كه یك طرد شدگی، مانند یك پتك بر آن عمل می كند. به محض این كه مورد انتقاد قرار می گیریم، دست به توجیه می زنیم، سرزنش می كنیم، داد و فریاد راه می اندازیم و اغلب صحنه را ترك می كنیم.
انسان، توانایی قابل ملاحظه ای دارد كه خود را همیشه طرف بی گناه هر قضیه ای ببیند. روان شناسان معتقدند كه حتی شرورترین جنایتكاران هم خود را ملامت نمی كنند. اگر این امكان برایتان وجود داشته باشد كه به بخش ویژه جنایتكاران خطرناك در زندان سری بزنید و با جانیان و تجاوزگران مصاحبه كنید، متوجه می شوید كه همه آنها یا بی گناه هستند یا به خاطر یك سوءتفاهم زندانی شده اند.
انتقاد، مخرب و ویرانگر است. وقتی منشی شما كارش را به خوبی انجام نمی دهد، انتقاد او را تنبل تر می كند. اگر كودك شما تختخوابش را خیس می كند، انتقاد باعث خواهد شد كه این شب ادراری حالت مزمن پیدا كند. به طور كلی انتقاد، انسان را فلج می كند، خشم می آورد و تحریك می کند.
تمام مطالب عرض شده ، در رابطه با انتقاد به گونه ای ناشیانه است.
اگر می خواهید برای اصلاح طرف مقابل از او انتقاد کنید،این سه عامل را فراموش نکنید:

ادامه نوشته

مذاکره هوشمند چیست ؟

 

پنج نوع از هوش مذاکره یا معامله وجود دارد. که با یادگیری و استفاده از آنها شما طیف وسیعی از مهارت ها را به منظور برتری در مذاکره و دریافت نتایج عالی در هر زمان در اختیار خواهید داشت.

سیستم آنلاین آموزشی ما در این خصوص به شما تفکر متفاوت و نحوه استفاده از تمامی این تکنیک ها و مهارت ها و نتایج فراتر از آموزش معمول موجود در بازار را هدیه می دهد.

ما به شما نشان خواهیم داد که چگونه به کارشناسی ارشد در مکالمات و متقاعد کردن دیگران از طریق مهارت های زبان ، خواندن زبان بدن و طرز فکر دیگران تبدیل شوید، همچنین با برتری در تفکر استراتژیک و برنامه ریزی، و چگونگی اندازه گیری یک رویکرد با تصمیمات آگاهانه، به همراه تفکری خلاق و آرام تحت فشار بتوانید مذاکراتی بی مانند داشته باشید .

این شایستگی ها به توسعه هوش چندگانه شما برای افزایش ضریب هوشی مذاکره و به دست آوردن نتایج برجسته کمک خواهد کرد. هوش مذاکره قالب های استراتژیک، نقشه ها و    .....

ادامه نوشته

تفسیر رفتارهای غیر کلامی قبل از مذاکره

یکی از ابزارها جهت پیش برد مذاکره ، رفتار غیر کلامی است . از این ابزار می توان به روشهای مختلف استفاده کرد . در این مقاله سعی ما بر این است که گوشه ای از نحوه استفاده از رفتار غیر کلامی را در یک مذاکره با توجه به نحوه ی انجام مقدمات لازم جهت شروع یک مذاکره بیان نماییم .
برای سهولت در تفسیر رفتار غیر کلامی به دسته بندی مقدمات یک مذاکره می پردازیم . شما می توانید با توجه به نیاز وزمینۀ فعالیت ، دسته بند یهای دیگری جهت انجام این کار به وجود آورید .
برای شروع یک مذاکره ؛ مقدماتی لازم است که در آن دو طرف با هم ارتباط برقرار کرده و به نوعی بر سر بعضی از موارد مذاکره به توافق می رسند. انجام مذاکره نهایی در گرو این مقدمات می باشد ، که این موارد عبارتند از :
تقاضای تشکیل جلسه ، تعیین زمان جلسه ، تعیین محل مذاکره
تقاضای تشکیل جلسه خود به چند قسمت تقسیم می شود . نحوه درخواست ( کتبی ، تلفنی و ... ) ، نحوه ارسال درخواست ، نحوه پیگیری درخواست ، سِمَتِ فرد درخواست دهنده ( اینکه جلسه برای چه موضوعی تشکیل می شود و چه تعداد جلسه قبلاً تشکیل شده است در نحوه تفسیر تأثیر دارد . بطور مثال برای حل تعارض است یا قرارداد و یا اولین نشست است )
برای تفسیر تعیین زمان جلسه ما آن را به بخشهای زیر تقسیم می کنیم .
روز تشکیل جلسه ، ساعت تشکیل جلسه و نحوه توافق زمان نشست .
برای تفسیر محل برگزاری نیز می توانیم به موارد زیر دقت کنیم .
محل برگزاری جلسه در حریم شما یا طرف مقابل یا محل بی طرف است . فردی که محل برگزاری برای او مهّم است چه کسی است .
از نوع نحوه درخواست برگزاری یک جلسه می توانیم به   ..................

ادامه نوشته

چگونه تسلیت بگوییم؟ چگونه تسلیت نگوییم؟

انسان، موجودی اجتماعی است. یعنی بخش قابل ملاحظه ای از مشخصات و مختصاتش وابستگی متقابل با زیست گروهی او دارد. یعنی نمی توان گفت چون آن خواص یا خصلت ها موجود بوده، انسان زندگی جمعی را برگزیده یا چون آدمی در جمع می زیسته، آن ویژگی ها در وی پدیدار شده است...

مثلا زبان و توانایی های گسترده و عمیق گفت وگو از قابلیت های انحصاری نوع بشر است اما نمی توان تشخیص داد و تعیین کرد که چون انسان موجودی جمع گرا بوده، قدرت تکلم یافته یا به دلیل اینکه قادر به بیان بوده با همنوعان خود به زندگی گروهی روی آورده است. ویژگی هایی مانند ابراز شادمانی یا بیان غم ها نیز از این دسته اند که معلوم نیست چون آدمی برای تکمیل خوشی های خود نیازمند به اشتراک گذاشتن آنها با دیگران است (که همین انگیزه می تواند ریشه پیدایش بسیاری از جشن ها و پایکوبی های دسته جمعی به شمار رود) زیست اجتماعی را سازمان داده یا آنکه شادی ها و سرور جمعی انسان ها خود معلول اجتماعی بودن آنهاست و نیز پوشیده است که نیاز آدمی به وجود و حضور همدرد و غمخوار برای تحمل دردها و رنج های خود (که پایه و مایه ظهور سوگواری های گروهی محسوب می شود)، است که انگیزه حیات جمعی را فراهم آورده یا زیستار گروهی آدمیان باعث شده تا به تشریک آلام و      ........

ادامه نوشته

اصول مصاحبه

اصول مصاحبه

مصاحبه یکی از جنجالی ترین و خبرسازترین بخش های کار مطبوعاتی و رادیو تلویزیونی است که اصول، تکنیک ها و انواع خاص خود را دارد و در عین آگاهی، تسلط و خبرگی، جرأت و جسارت مصاحبه کننده را می طلبد.

عمده ترین خبرهای روز دنیا که تیتر درشت روزنامه ها و سرفصل خبرهای رادیو و تلویزیون را می سازد از طریق مصاحبه با شخصیت های مختلف درباره مسائل و موضوعات داغ سیاسی، نظامی، اجتماعی و ... توسط خبرنگاران و روزنامه نگاران زبده تهیه می شود و گاه یک مصاحبه کوتاه به دلیل اهمیت و جایگاه ویژه اش، خبری جهانی می شود و تا روزها و گاه هفته ها، تفسیرها، اظهار نظرها، مخالفت ها و موافقت ها و جنجال های زیادی را سبب می شود و بسیاری از اخبار دیگر را تحت الشعاع قرار می دهد. بنابراین مصاحبه شونده و مصاحبه کننده، دو عامل اصلی در تعیین ارزش، جایگاه و دامنه انعکاس مصاحبه هستند، که اگر هر یک از آنها به دلیلی دستمایه و تسلط لازم را بر موضوع مورد نظر نداشته باشد یا فاقد جرأت و   ....    ...   ...

ادامه نوشته

هفت راه برای گفتگوی متمدنانه در محیط مجازی

 

هفت راه برای گفتگوی متمدنانه در محیط مجازی

شاید شما هم در محیط های مجازی مانند شبکه‌های اجتماعی یا وبلاگ‌ها با مطالب ترنس ستیزانه‌ای مواجه شده باشید. مطالبی که با هیجان و شاید بدون منبع دست به نقد و بررسی بی رحمانه وغلط تراجنسی می‌زنند. حتی گاهی توهین را چاشنی کار می‌کنند تا مطلب خود را به خواننده برسانند. شما در نقش یک اگاه و مطلع چه می‌کنید؟ چطور پاسخ این گونه نفرت پراکنی‌ها یا حتی اشتباهات سهوی را می‌دهید؟ آیا شما هم دست به رفتار متقابل می‌زنید و با توهین و بدون منبع و احساسی پاسخ می‌دهید؟ آیا شمشیر خود را بیرون می‌کشید و تن به جنگی تمام عیار می‌دهید؟ یا سعی می‌کنید رفتار دیگری در پیش بگیرید؟
چطور است یک بار نوع رفتار صحیح را با هم مرور کنیم؟

l-در زمان عصبانیت پاسخ ندهید
بهتر است کمی صبر کنید و چند نفس عمیق بکشید و افکار خود را متمرکز کنید. سعی کنید ابتدا پاسخ خود را در یک برنامه ویرایشی بنویسید، غلط‌های آن را چک کنید     ....    ....    ...

ادامه نوشته

مدل مذاکره هرب کوهن

مدل هرب کوهن
هرب کوهن

مدل مذاکره هرب کوهن از جمله مدل های پروژه ی هاروارد می باشد، به نوعی او فرزند تکامل یافته مدل اولیه راجر فیشر و ویلیام یوری است. همچنین بخش های را نیز از مدل واکر و هریس به ارث می برد و در نهایت با استفاده از علم استراتژی و تغییر ماهیت ژنتیکی آنها و اضافه کردن مذاکره به ژن های استراتژی کامل می گردد. ( در بخش استراتژی دوره مذاکره هوشمند به نحوه ی استخراج، برنامه ریزی و مدل سازی بر مبنای استراتژی به این مبحث خواهیم پرداخت. )
هرب کوهن مشاور شرکت های بزرگ و دولتی در خصوص مذاکره استراتژی، معاملات تجاری و مدیریت بحران و نویسنده پرفروش نیویورک تایمز است. کوهن متولد ایالات متحده می باشد. مدرک کارشناسی او علوم سیاسی از دانشگاه نیویورک است. همچنین دکترای او حقوق است.
در سال 1963 در حالیکه او به عنوان یک تعدیل کننده دعاوی مشغول به کار بود، اولین تجربه رسمی خود را در خصوص تدریس مذاکره برای وکلای مدافع انجام می دهد.
کوهن از جمله افرادی است که بصورت مهمان در پروژه مذاکره هاروارد حضور دارد. او را بیشتر به عنوان مدرس استراتژی های مذاکراتی می شناسند.
کتاب او با عنوان می توان در مورد همه چیز مذاکره کرد، در سال 1982 دو سال پس از راه اندازی پرژه هاروارد توسط راجر فیشر به کتاب پرفروش در لیست نیویورک تایمز تبدیل گشت.هرب کوهن
مدل کوهن دارای پنج مرحله است، که عبارتند از :

ادامه نوشته

مذاکره ، مدل واکر و هریس

منبع این بخش :مدل شش مرحله ای واکر و هریس
کتاب ارتباطات انسانی نوشته دکتر علی اکبر فرهنگی
مرحله اول – تجزیه و تحلیل موقعیت مذاکره:

در این مرحله به استقرار هدف های مذاکره پرداخته و سعی در یافتن مقاصد و خواسته های خود از مذاکره به گونه ای واضح می کنند و نیز به این نکته توجه می کنند که چگونه می خواهند به آن برسند .برای مثال اگر بخواهید اتومبیل یا خانه خود را بفروشید باید بدانید که چقدر باید بفروشیدکه احساس رضایت کنید و این احساس به شما دست دهد که در معامله موفق بوده اید و احساس غبن نمی کنید .
باید به دقت آخرین قیمت مورد نظر خود را یافته و آن را برای خود تحلیل کرده باشید ، ولی یک قیمت قابل قبول و حاشیه چانه زنی مربوط به آن را نیز باید در نظر آورید .همچنین باید نیاز طرف مقابل را در نظر داشته و اینکه کالای مورد فروش برای او چه ارزشی دارد و چگونه او را راضی می کند و نیازهای او را پاسخگو می باشد . به سئوالات دیگری نیز پاسخ باید داد ؛ مثلاً چه فضایی بر مذاکره می تواند تأثیر بگذارد و آن را در جهت مناسب هدایت کند ؟ زمستان یا تابستان ؟ کدام برای فروش مناسب تر هستند ؟ شرایط اقتصادی مناسب به فروش شما تأثیر می گذارد . چه کسانی دیگر برای فروش آماده اند ؟ و شما آنها را می شناسید و می دانید که شرایط فروش آنها چگونه است ؟ آیا بازار ، بازار فروش است یا بازار خرید ؟ تمام این سئوالات و چه بسا سئوالات دیگری باید مورد نظر شما باشند تا بتوانید به درستی موقعیت مذاکره را تشخیص داده و      .....

ادامه نوشته

مدل یا پروژه مذاکره هاروارد

مدل مذاکره هاروارد
منبع نوشته :
سایت رسمی دانشگاه هاروارد
مدل هاروارد یا پروژه مذاکره هاروارد :
در سال 1979 با همکاری راجر فیشر، ویلیام یوری به همراه بروس پاتون پروژه مذاکره هاروارد یا HNP که مخفف Harvard Negotiation Project است، با ماموریت بهبود نظریه های مذاکراتی، آموزش حل و اختلافات مذاکره، روابط بین فردی در سطح بین المللی راه اندازی شد. فیشر برای آغاز تحقیقات پرسش :
چه ابزاری برای حل اختلاف در دوطرف نیاز است؟
را با استادان مختلف از جمله جیمز سبنیوس، لارنس سوسکیند، فرانک ساندر و هوارد رایفا جهت پاسخ و ارائه نظر و همکاری مطرح کرد.
در سال 1983 یک پروژه تحقیقاتی ویژه در دانشکده حقوق دانشگاه هاروارد با نام PON که همان برنامه در مذاکره (Program on Negotiation ) است راه اندازی شد. در همین سال این پروژه به عنوان اولین مرکز تحقیقات و آموزش در جهان با رویکرد مذاکره و حل اختلاف شروع به کار نمود. این برنامه با رویکرد برنامه های چتری (umbrella program ) با همکاری دانشگاه هاروارد و ام.ای.تی و در نهایت دانشگاه تافتز به فعالیت پرداخت. به دلیل گستردگی کار و سعی بر جمع آوری و یکپارچه سازی در علم مذاکره از علم اقتصاد، قانون، کسب و کار، روانشناسی، انسان شناسی، آموزش و پرورش، و هنر دعوت به همکاری شد. و این بخش در طیف وسیعی از مطالب مانند   .........

ادامه نوشته

خلاصه کتاب اصول و فنون مذاکره

ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 1
 www.placabi.com
ﻧﺎم ﻛﺘﺎب: اﺻﻮل و ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه
GETTING TO YES :ﺑﺮﮔﺮدانﻛﺘﺎب
Negotiating Agreements Without Giving In
ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن: راﺟﺮ ﻓﻴﺸﺮ- وﻳﻠﻴﺎم ﻳﻮري
ﺑﺮﮔﺮداﻧﻨﺪه ﺑﻪﻓﺎرﺳﻲ: دﻛﺘﺮ ﻣﺴﻌﻮد ﺣﻴﺪري
ﻧﺎﺷﺮ: ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ
ﻧﻮﺑﺖﭼﺎپ: ﺷﺸﻢ
ﺗﻠﻔﻦ ﭘﺨﺶ: 66963301 -66401783
ﺧﻼﺻﻪﺳﺎزيو ﺗﺪوﻳﻦ: ﺷﺮﻛﺖ ﭘﻼك آﺑﻲ
ﻣﻬﺮاب ﭘﺮﺗﻮيدﻳﻠﻤﻲﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 2
 www.placabi.com
ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ
آﺷﻨﺎﻳﻲ................................................................................................................................ .4
ﮔﻔﺘﺎر اول: ﻣﺴﺄﻟﻪ: روشﻣﺬاﻛﺮه ﻣﺒﺘﻨﻲﺑﺮﻣﻮاﺿﻊ........................................................4
ﭘﺎﻓﺸﺎريرويﻣﻮاﺿﻊﺑﻪﻳﻚﺗﻮاﻓﻖﻏﻴﺮﻣﻌﻘﻮلﻣﻨﺘﻬﻲﻣﻲﺷﻮد............................................................................5
ﭘﺎﻓﺸﺎريرويﻣﻮاﺿﻊ ﻛﺎراﻳﻲﻧﺪارد...............................................................................................................................5
ﭘﺎﻓﺸﺎريرويﻣﻮاﺿﻊاداﻣﻪرواﺑﻂ ﺟﺎريﺑﻴﻦ ﻃﺮﻓﻴﻦ را ﺑﻪﺧﻄﺮﻣﻲاﻧﺪازد.....................................................5
وﻗﺘﻲﺑﻴﺶاز دوﻃﺮفدر ﻣﺬاﻛﺮاتدرﮔﻴﺮﻧﺪ، ﭼﺎﻧﻪزدنرويﻣﻮاﺿﻊﺑﺪﺗﺮاز ﺑﺪﻣﻲﺷﻮد......................5
ﺧﻮشﺧﻮﻳﻲﻛﺎرﺳﺎز ﻧﻴﺴﺖ................................................................................................................................................6
راهﻛﺎر دﻳﮕﺮيﻫﻢوﺟﻮد دارد..........................................................................................................................................6
ﮔﻔﺘﺎردوم: راه ﺣﻞﻣﺴﺄﻟﻪ: روشﻣﺬاﻛﺮه ﻣﺒﺘﻨﻲﺑﺮاﺻﻮل..........................................7
ﻗﺴﻤﺖاول: اﺷﺨﺎصرا از ﻣﺴﺄﻟﻪﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ..............................................................................7
ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎندر درﺟﻪاولاﻧﺴﺎﻧﻨﺪ.......................................................................................................................7
ﻫﺮﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪهاي دوﻧﻮع ﻣﻨﺎﻓﻊدارد: ﻣﻨﺎﻓﻊﻣﺎﻫﻮيو رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ............................................................7
رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎﻫﻮيﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻲﺧﻮرد....................................................................................................7
رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲرا از ﻣﻨﺎﻓﻊﻣﺎﻫﻮيﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪو ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞاﻧﺴﺎﻧﻲﺑﺮﺧﻮردﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻜﻨﻴﺪ................................8
ادراك......................................................................................................................................................................................8
اﺣﺴﺎس....................................................................................................................................................................................9
ارﺗﺒﺎط....................................................................................................................................................................................10
ﭘﻴﺶﮔﻴﺮيﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪرا دارد..................................................................................................................................11
ﻗﺴﻤﺖدوم: رويﻣﻨﺎﻓﻊﺗﻤﺮﻛﺰﻛﻨﻴﺪ، ﻧﻪرويﻣﻮاﺿﻊ:.......................................................11
ﺑﺮايﻳﺎﻓﺘﻦ راهﺣﻞﻋﺎﻗﻼﻧﻪ، ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊدوﻃﺮفراﺳﺎزشدﻫﻴﺪ، ﻧﻪﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻊآﻧﺎن: .............................11
ﭼﮕﻮﻧﻪﻣﻨﺎﻓﻊرا ﻣﺸﺨﺺو ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟...............................................................................................................12
ﺻﺤﺒﺖﻛﺮدندر ﻣﻮردﻣﻨﺎﻓﻊو ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ..............................................................................................................13
ﻗﺴﻤﺖﺳﻮم: ﺑﺮايﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊﻣﺘﻘﺎﺑﻞ، ﺣﻖاﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮﻋﻲﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ:............13
دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ درﻣﺎن..........................................................................................................................................................14
ﻗﺴﻤﺖﭼﻬﺎرم: ﺑﻪاﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎيﻋﻴﻨﻲاﺻﺮار ﺑﻮرزﻳﺪ............................................16
ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﺑﺮاﺳﺎسﻣﻮاﺿﻊﻧﺎدرﺳﺖاﺳﺖ: ......................................................................................................17
ﻣﺬاﻛﺮاتﻣﺒﺘﻨﻲﺑﺮاﺻﻮل، ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎيﻣﻌﻘﻮلرا ازﻃﺮﻳﻖدوﺳﺘﺎﻧﻪو ﺑﺎ ﻛﺎراﻳﻲﭘﺪﻳﺪﻣﻲآورد:................17
اﻳﺠﺎدو ﺗﻮﺳﻌﻪﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ:.....................................................................................................................................17ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 3
 www.placabi.com
ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮياز ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎيﻋﻴﻨﻲ:...................................................................................................................17
ﮔﻔﺘﺎرﺳﻮم: ﺑﻠﻪ، اﻣﺎ.........................................................................................................18
ﻗﺴﻤﺖاول: اﮔﺮازﺷﻤﺎ ﻗﻮيﺗﺮﻫﺴﺘﻨﺪ:.................................................................................18
از ﺧﻮدﻣﺤﺎﻓﻈﺖﻛﻨﻴﺪ:....................................................................................................................................................19
از ﺗﻮانﻫﺎي ﺧﻮدﺣﺪاﻛﺜﺮﺑﻬﺮهﺑﺮداريرا ﺑﻜﻨﻴﺪ:........................................................................................................19
وﻗﺘﻲﻃﺮفﻣﻘﺎﺑﻞﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮاﺳﺖ:.........................................................................................................................20
ﻗﺴﻤﺖدوم: اﮔﺮواردﺑﺎزيﻣﺬاﻛﺮه ﻧﺸﻮﻧﺪو ﻣﻨﺘﻈﺮﺑﺎزيازﻃﺮفﺷﻤﺎﺑﻤﺎﻧﻨﺪ:......20
روشﺗﻬﻴﻪﻣﺘﻦ واﺣﺪ: ......................................................................................................................................................21
ﻗﺴﻤﺖﺳﻮم: اﮔﺮﻃﺮفﻣﺬاﻛﺮهدﺳﺖﺑﻪﻧﻴﺮﻧﮓو ﺗﺮﻓﻨﺪﻫﺎيﻧﺎﺷﺎﻳﺴﺖﺑﺰﻧﺪ:......22
ﭘﺎرهاياز ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎيﺧﺪﻋﻪآﻣﻴﺰراﻳﺞ:.....................................................................................................................23
ﮔﻔﺘﺎرﭘﺎﻳﺎﻧﻲ......................................................................................................................25ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 4
 www.placabi.com
آﺷﻨﺎﻳﻲ
ﻣﺬاﻛﺮهﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ وراﻳﺞﺗﺮﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﺑﺮﻗﺮاريارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻧﺴﺎنﻫﺎﺳﺖ. اوﻟﻴﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪ اﻧﺴـﺎن ﺑـﺮاي
ﻣﺬاﻛﺮه در ﺧﺎﻧﻮادهآﻏﺎزﻣﻲﺷﻮد وﺑﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺧﺘﻢ ﻣﻲﺷﻮد. اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺬاﻛﺮهﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑـﺎ
دﻳﮕﺮان ﺑﺮايرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎيﺧﻮد وﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ،ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺮوع ﺧﻮد، ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﻨﺪ. ﺑـﺎورود
ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ، ازﻗﺒﻴﻞ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ، ﺑﺎﻧﻚﻫﺎ،ﻣﺆﺳﺴﺎت دوﻟﺘﻲ، ﺷﻬﺮداريﻫﺎو... ﻣﺬاﻛﺮات اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺟﺪيﺗﺮ و
ﺳﺮﻧﻮﺷﺖﺳﺎزﺗﺮ ﺷﺪهاﺳﺖ.
آﺷﻨﺎﻳﻲ وﻧﻬﺎﻳﺘﺎً ﺳﻠﻄﻪ ﺑﻪ ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﻛﺮهاﻧﺴﺎنﻫﺎرا ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻣﺠﻬﺰ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ در ﺟﺮﻳـﺎن
ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﺎ دﻳﮕﺮان، در ﻫﺮ ﺳﻄﺤﻲ، ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻌﻘﻮل،ﻣﻨﻄﻘﻲ،ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ، ﻗﺎﺑﻞ دوام و ﺳﺮﻳﻊ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ.
ﻣﺮدم ﻋﻤﺪﺗﺎً دوراهﺑﺮايﻣﺬاﻛﺮهﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻨﺪ:
1. ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻼﻳﻢ: ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻼﻳﻢ ﺧﻮاﺳـﺘﺎرآن اﺳـﺖ ﻛـﻪ ازﺑﺮﺧﻮردﻫـﺎي ﺷﺨﺼـﻲ
اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﺪ وازاﻳﻦرويﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ اﻣﺘﻴﺎزﻣﻲدﻫﺪ. ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻠﻪ اﻏﻠـﺐ ﺑـﺎ اﺣﺴﺎﺳـﻲ از
ﻣﻮرد ﺳﺆاﺳﺘﻔﺎدهﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦﻫﻤﺮاهاﺳﺖ.
2. ﻣﺬاﻛﺮهﺳﺨﺖ: ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ﺳﺮﺳﺨﺖ ﻫﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﺟﺪاﻟﻲ ﻣﻴﺒﻴﻨﺪ ﻛﻪ ﻫـﺮ
ﻛﺲ درآن ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﭘﺎﻓﺸﺎري ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻛﻨﺪ ﺑﺮﻧﺪه ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﭼﻨﻴﻦ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ دﻳﺮﭘـﺎ
ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
اﻣﺎراه ﺳﻮﻣﻲ ﻫﻢ وﺟﻮد دارد وآن ﻣﺬاﻛﺮهاﺻﻮﻟﻲ اﺳﺖ. اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑـﻪ اراﺋـﻪ روشﻫـﺎي ﻣـﺬاﻛﺮه
اﺻﻮﻟﻲ ﻣﻲﭘﺮدازد. دراﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺬاﻛﺮهﺗﻤﺮﻛﺰﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﺳﺖ ﻧﻪ ﺑـﺮ ﻣﻮاﺿـﻊ. اﺷـﺨﺎصازﻣﻮﺿـﻮع ﺟـﺪا
ﻫﺴﺘﻨﺪ ورﻋﺎﻳﺖ اﻧﺼﺎف وﺑﻬﺮهﻣﻨﺪيﻫﺮ دو ﻃﺮف ازﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻨﻄﻘﻲ و دﻳﺮﭘﺎرا ﺗﻀﻤﻴﻦﻣﻲﻛﻨﺪ.
ﮔﻔﺘﺎر اول: ﻣﺴﺄﻟﻪ: روشﻣﺬاﻛﺮه ﻣﺒﺘﻨﻲﺑﺮﻣﻮاﺿﻊ
ﻫﺮ روش ﻣﺬاﻛﺮهرا ﺑﺎ ﺳﻪ ﻣﻌﻴﺎرﻣﻲﺗﻮان ارزﻳﺎﺑﻲﻛﺮد:ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 5
 www.placabi.com
9 اﻳﻦروشﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ ﻳﻚﺗﻮاﻓﻖﻣﻌﻘﻮل ﺑﺸﻮد.
9 ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺆﺛﺮ و ﻛﺎرا ﺑﺎﺷﺪ.
9 ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد رواﺑﻂﻃﺮﻓﻴﻦﻛﻤﻚﻛﻨﺪ.
ﻣﻮﺿﻊ ﮔﻴﺮي ﭘﺎرهاي از ﻫﺪفﻫﺎي ﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮهرا ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ. وﻟﻲ ﻧﻪ ﻫﻤﻪ آﻧﻬـﺎرا. ﺑـﻪ ﻃـﺮف
دﻳﮕﺮ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ اﻣﺎ اﻳﻦ را در ﺷﺮاﻳﻂﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎراﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫـﺪ وﺑـﻪ دوﺳـﺘﻲ
ﺧﺘﻢ ﻧﻤﻲﺷﻮد.
ﭘﺎﻓﺸﺎريرويﻣﻮاﺿﻊﺑﻪﻳﻚﺗﻮاﻓﻖﻏﻴﺮﻣﻌﻘﻮلﻣﻨﺘﻬﻲﻣﻲﺷﻮد
ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﭼﺎﻧﻪ ﻣﻴﺰﻧﻨﺪ، ﺧﻮد را درﺗﺎروﭘﻮد اﻳﻦ ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺤﺒﻮس
ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ وﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ آن ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. دراﻳﻦﺟﺎ دﻳﮕﺮ ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻄﺮح ﻧﻴﺴﺖ، ﺑﻠﻜﻪ ﻫﺪف دﻓـﺎع
از ﺣﺮﻣﺖ اﺳﺖ و ﻛﻮﺗﺎه ﻧﻴﺎﻣﺪن ازآﻧﭽﻪ اﻋﻼم ﺷـﺪه. دراﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﻣﻴـﺰان دﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺻـﺮف
ﺑﺮآوردن ﻋﻼﻳﻖ ﻣﻬﻢ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺸﻮد ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ. ﻧﺘﻴﺠﻪ، اﻏﻠﺐ رﺳﻴﺪن ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﻮرد
رﺿﺎﻳﺖ ﻫﻴﭻﻳﻚاز ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ.
ﭘﺎﻓﺸﺎريرويﻣﻮاﺿﻊﻛﺎراﻳﻲﻧﺪارد
اﻳﻦ روش وﻗﺖﮔﻴﺮ اﺳﺖ وازآﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻊ اﻓﺮاﻃﻲ آﻏﺎزﻣﻴﺸـﻮد، ﻃـﺮﻓﻴﻦ دﻗﻴﻘـﺎً از
ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎيﻫﻢ اﻃﻼع ﻧﻤﻲﻳﺎﺑﻨﺪ. اﻣﺘﻴﺎزات ﺟﺰﺋﻲ، ﻓﻘﻂﺑﻪ ﻗﺼﺪ اداﻣـﻪ ﻣـﺬاﻛﺮه دادهﻣـﻲﺷـﻮد واﺗﺨـﺎذ
ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻲﺷﻤﺎريﻻزم ﻣﻲﺷﻮد. ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ اﺛﺮ ﻓﺸﺎراﺧﺬ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ
ﺑﻪ اﻣﺘﻴﺎز ﺧﻮاﻫﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﻮد. در ﻛﻨﺎر ﻫﻤﻪ اﻳﻦﻫﺎ، ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﺮك ﻣﺬاﻛﺮهواﻣﻜﺎن ﻋﺪم ﺣﺼـﻮل ﺗﻮاﻓـﻖ
ﻧﻴﺰ ﺑﺴﻴﺎرراﻳﺞ اﺳﺖ.
ﭘﺎﻓﺸﺎريرويﻣﻮاﺿﻊاداﻣﻪرواﺑﻂﺟﺎريﺑﻴﻦ ﻃﺮﻓﻴﻦ را ﺑﻪﺧﻄﺮﻣﻲاﻧﺪازد
ﭼﺎﻧﻪ زدن روي ﻣﻮاﺿﻊ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺸﻤﻜﺶ ﺑﻴﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي ﻃﺮﻓﻴﻦ درﻣﻲآﻳﺪ. ﻫﺮﻳﻚ از ﻃـﺮﻓﻴﻦ
از ﻃﺮﻳﻖ اﻋﻤﺎل ﻓﺸﺎر ﺳﻌﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ دﻳﮕﺮيراوادارﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮاﺿﻊ وﺗﺴﻠﻴﻢ ﺷـﺪن ﺑـﻪ ﻧﻈﺮﻳـﺎت ﺧـﻮد
ﻛﻨﺪ. ﺣﺎﺻﻞ، ﺟﺰ رﻧﺠﺶوﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﻧﻴﺴﺖ ﭼﺮا ﻛﻪ ﻳﻜﻲ درﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻛـﻪ ﻣﻼﺣﻈـﺎت ﺣﻘـﻪ اش ﻧﺎدﻳـﺪه
ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد.
وﻗﺘﻲﺑﻴﺶازدوﻃﺮفدر ﻣﺬاﻛﺮاتدرﮔﻴﺮﻧﺪ، ﭼﺎﻧﻪزدنرويﻣﻮاﺿﻊﺑﺪﺗﺮاز ﺑﺪﻣﻲﺷﻮد.
ﺣﻘﻴﻘﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﻴﺶ از دوﻧﻔﺮ درﻣﺬاﻛﺮهاي ﺷﺮﻛﺖ دارﻧﺪ. ﻋﻼوهﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ
ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﺎﺷـﻨﺪ. دراﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﭘﺎﻓﺸـﺎريﺑـﺮ ﻣﻮاﺿـﻊﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 6
 www.placabi.com
اﻣﻜﺎن ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻨﻄﻘﻲ را ﺑﻪ ﺻﻔﺮ ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺸﺨﺺﻧﻴﺴﺖ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻣﺘﻴﺎز
ﺑﺪﻫﻴﻢ و ﭼﻪ ﻛﺴﻲ درازاي آن ﺑﻪ ﻣﺎ اﻣﺘﻴﺎز ﺧﻮاﻫﺪ داد. ﺑﺪﺗﺮ اﻳﻨﻜﻪ وﻗﺘﻲ ﺑﺎرﻧﺞ وﻧﺎراﺣﺘﻲ روي ﻣﻮﺿـﻊ
ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﺗﻮاﻓﻖﻣﻲﺷﻮد، ﺗﻐﻴﻴﺮ و دور ﺷﺪن ازآن ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد.
ﺧﻮشﺧﻮﻳﻲﻛﺎرﺳﺎز ﻧﻴﺴﺖ
رﻓﺘﺎرآرام ودﻟﻨﺸﻴﻦ، ﺗﻮام ﺑﺎ اﻣﺘﻴﺎز دادنﻫﺎواﻋﺘﻤﺎد ﺑـﻪ ﻃـﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ، ﮔﺮﭼـﻪ ﻣﻮﺟـﺐ ﺗﺴـﺮﻳﻊ در
رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻲﺷﻮد و درﻣﺤﻴﻂﻫﺎيﺧﺎﻧﻮادﮔﻲو دوﺳﺘﺎﻧﻪ ﻛﺎرﺑﺮد دارد، اﻏﻠـﺐ ﻣﻨﺠـﺮ ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ
ﻣﻌﻘﻮل ﻧﻤﻲﺷﻮد. ﭼﺮا ﻛﻪ اﺳﺎسﺣﻔﻆرواﺑﻂو ﺣﺮﻳﻢﻫﺎﺳﺖ.
ﻣﻬﻢﺗﺮ اﻳﻨﻜﻪ درﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ﻳﻚ ﻃـﺮف ﺳﺮﺳـﺨﺖ، ﻫﻤـﻮاره ﻧﺎﭼـﺎرازاﻣﺘﻴـﺎز دادن ﻫﺴـﺘﻴﻢ واﻳـﻦ
ﺧﻮشﺧﻮﻳﻲ ﻣﻮﺟﺐ ﻋﻘﺐﻧﺸﻴﻨﻲ اوﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و ﻛﻔﻪ ﺗﺮازو ﻫﻤﻮارهﺑﻪ ﺳﻮي ﻃﺮف ﺳﺮﺳـﺨﺖ ﺳـﻨﮕﻴﻨﻲ
ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد.
راهﻛﺎردﻳﮕﺮيﻫﻢوﺟﻮددارد
ﺑﺎزي ﻣﺬاﻛﺮه در دوﺳﻄﺢ ﻣﺘﻔﺎوت اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد. در ﺳﻄﺢ اول ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮهاﻫﻤﻴـﺖ دارد
ودر ﺳﻄﺢ دوم، ﺑﺮ روش ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺬاﻛﺮهﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد. اﻳﻦ ﺳﻄﺢ دوم، ازآﻧﺠﺎ ﻛﻪ
ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎهاﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد، اﻏﻠﺐ ازﻧﻈﺮ دورﻣﻲﻣﺎﻧﺪ. دراﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﻦروش ﻣﻼﻳﻢ وروش ﺳﺨﺖ ﭘﺎﺳـﺦ
«ﻫﻴﭻﻛﺪام» اﺳﺖ. ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎزيراﻋﻮضﻛﻨﻴﻢ وازروش ﻣﺬاﻛﺮهاﺻﻮﻟﻲ ﺑﻬﺮهﺑﮕﻴﺮﻳﻢ. اﻳﻦروشﻣﺒﺘﻨـﻲ
ﺑﺮ ﭼﻬﺎرﻧﻜﺘﻪ اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ:
9 اﺷﺨﺎص: اﺷﺨﺎصرا ازﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ.
9 ﻣﻨﺎﻓﻊ: ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﻤﺮﻛﺰﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ ﻣﻮاﺿﻊ.
9 ﺣﻖاﻧﺘﺨﺎبﻫﺎ: ﭘﻴﺶازاﻳﻨﻜﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﭼـﻪ ﻛـﺎر ﻛﻨﻴـﺪ،ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ ﻣﺘﻨـﻮﻋﻲ از ﻃـﺮق
ﻣﻤﻜﻦوراهﺣﻞﻫﺎياﺣﺘﻤﺎﻟﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ.
9 ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ: اﺻﺮار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮهﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻮﻋﻲ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻋﻴﻨﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد.ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 7
 www.placabi.com
ﮔﻔﺘﺎردوم: راه ﺣﻞﻣﺴﺄﻟﻪ: روشﻣﺬاﻛﺮه ﻣﺒﺘﻨﻲﺑﺮاﺻﻮل
ﻗﺴﻤﺖاول: اﺷﺨﺎصرا از ﻣﺴﺄﻟﻪﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ
ﻫﻤﻪ ﻣﻲداﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮهﺑﺮاي ﺣﻞ وﻓﺼﻞ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻳﺎرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ، ﺑﺪون اﻳﺠـﺎد ﺳـﺆﺗﻔﺎﻫﻢ،
ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﻳﺎ ﻧﺎراﺣﺘﻲ وﺑﻲآنﻛﻪ ﺳﺒﺐ ﻛﺪورت و دلآزردﮔﻲ ﺷﻮد، ﭼﻪ ﻛﺎر ﺳﺨﺖ و دﺷﻮارياﺳﺖ. اﻣﺎ
ﺑﺮايرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻄﻠﻮب ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد؟
ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎندردرﺟﻪاولاﻧﺴﺎﻧﻨﺪ
واﻗﻌﻴﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻫﻨﮕﺎم ﻣﺬاﻛﺮات،ﻣﺎ ﺑﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن اﻧﺘﺰاﻋﻲ ﺳـﺎزﻣﺎنﻫـﺎ ﺳـﺮوﻛﺎرﻧـﺪارﻳﻢ،
ﺑﻠﻜﻪ آﻧﺎن ﻧﻴﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺎ اﻧﺴﺎﻧﻨﺪ، ﺑﺎ ﺗﻤﺎم اﺣﺴﺎﺳﺎت، ارزشﻫﺎيﻋﻤﻴﻖ، ﺳﻮاﺑﻖ، دﻳـﺪﮔﺎهﻫـﺎي ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن و
ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺑﻮدﻧﺸﺎن. اﻳﻦ ﺧﺼﻴﺼﻪﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻴﻞ ﻗﻠﺒﻲ اﻧﺴﺎنﻫـﺎ ﺑـﻪ ﻣﺤﺒـﻮب
ﺑﻮدن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻛﻤﻚﺣﺎل روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮهﺑﺎﺷﺪ.
از ﻃﺮﻓﻲ ازآﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ دﻧﻴﺎرا اززاوﻳﻪ دﻳـﺪ ﺧـﻮد ﻣـﻲﻧﮕﺮﻧـﺪ ﺑـﺮوز ﺳـﺆﺗﻔﺎﻫﻢﻫـﺎﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ
ﭘﻴﺶداوريﻫﺎﻳﺸﺎن را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﺪ وﻣﺬاﻛﺮات را ﺑﻪ ﻳﻚدورﺑﺎﻃـﻞ ﺑﻜﺸـﺎﻧﺪ. در ﻃـﻮل ﻣـﺬاﻛﺮه، ﺑﺎﻳـﺪ
داﺋﻤﺎً از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ: « آﻳﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺎﻓﻲﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ داﺷﺘﻪام؟»
ﻫﺮﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪهايدوﻧﻮع ﻣﻨﺎﻓﻊدارد: ﻣﻨﺎﻓﻊﻣﺎﻫﻮيو رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ
ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه،ﻋﻼوهﺑﺮ اﻳﻦﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ درﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮهﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﺪ،ﻣﺎﻳﻞ اﺳﺖ
رواﺑﻂﻛﺎريواﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ ﺗﺎ درآﻳﻨﺪهﻧﻴﺰ ﺑﺘﻮاﻧﺪ رواﺑﻂﺧﻮد را ﺑﺎ اواداﻣـﻪ
دﻫﺪ. در ﺣﻘﻴﻘﺖ درﻣﻮرد ﺑﺴﻴﺎريازﻣﺸﺘﺮﻳﺎن داﺋﻤﻲ، ﺷﺮﻛﺎي ﺑﺎزرﮔـﺎﻧﻲ، اﻋﻀـﺎيﺧـﺎﻧﻮاده، ﻫﻤﻜـﺎران
ﺻﻨﻔﻲ،ﻣﻘﺎﻣﺎت دوﻟﺘﻲ ﻳﺎﻣﻠﺖﻫﺎيﺧﺎرﺟﻲ، ﺗﺪاوم راﺑﻄﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮ ازﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮهوﻳﮋهاﺳﺖ.
رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪﻣﻨﺎﻓﻊﻣﺎﻫﻮيﭘﻴﻮﻧﺪﻣﻲﺧﻮرد
در ﻫﺮ دو ﺳﻮيﺑﺤﺚ،ﻣﺎ ﺑﻪ اﻳﻦﺳﻤﺖ ﺗﻤﺎﻳﻞﭘﻴﺪاﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﻧﺴﺎنﻫـﺎوﻣﺴـﺄﻟﻪ را ﻳﻜـﻲ ﺑﺒﻴﻨـﻴﻢ.
ﺟﻤﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﻗﺼﺪﺷﺎن ﻓﻘﻂ ﺑﻴﺎن ﻳﻚ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺣﻤﻠـﻪاي ﻋﻠﻴـﻪ ﻛﺴـﻲ ﻛـﻪ ﻣﺴـﺘﻘﻴﻤﺎً
درﮔﻴﺮ ﺑﺎآن ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮد. دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ اﻓﺮاد اﻳﻦ ﺗﻌﺒﻴﺮﻫﺎي ﺑﻲﭘﺎﻳﻪ را، درﻣﻮرد ﻗﺼﺪ و ﻫﺪف
ﮔﻮﻳﻨﺪه درﻣﻮرد ﺧﻮد، ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﻲﭘﻨﺪارﻧﺪ. ﺑﻪ ﻧﺪرت آﮔﺎﻫﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﻔﺴﻴﺮﻫﺎيدﻳﮕﺮﻫﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﻤـﺎن
ﻣﻴﺰان ﺣﻘﻴﻘﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
ﭼﺎﻧﻪزدنرويﻣﻮاﺿﻊ، رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲو ﻣﻨﺎﻓﻊﻣﺎﻫﻮيرا در ﺗﻘﺎﺑﻞو ﺗﻌﺎرضﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 8
 www.placabi.com
ﭼﻨﺎنﭼﻪ ﻫﺮ ﻳﻚاز ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻨﺎيﻣﺬاﻛﺮهرا ﺑﺮ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ اﺳﺘﻮار ﻛﻨﻨﺪ، ﻫﺮ ﻳﻚﻣﻮﺿﻊ دﻳﮕﺮيرا ﺑـﻪ
ﻋﻨﻮان اﻳﻦﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺬاﻛﺮهﭘﺎﻳﺎن ﻳﺎﺑﺪ ﻣﻲﻧﮕﺮﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮاي ﻫﺮ دو ﻃـﺮف روﺷـﻦ
ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ دﻳﮕﺮيﺑﺮايرواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ ارزشﻛﻤﻲ ﻗﺎﺋﻞ اﺳﺖ. دراﻳﻦروش رواﺑﻂاﻧﺴـﺎﻧﻲ ﺑـﻪ ﻧﺎﭼـﺎر
ﻓﺪاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ رﺿﺎﻳﺖﺑﺨﺶ ﻣﻲﮔﺮدد وﻳﺎ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ. اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻓـﺪا ﻛـﺮدن ﻣﺎﻫﻴـﺖ
ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﺬاﻛﺮه ﻫﻢ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺤﻜﻴﻢ رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﮕﺮدد.
رواﺑﻂاﻧﺴﺎﻧﻲرا از ﻣﻨﺎﻓﻊﻣﺎﻫﻮيﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪو ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞاﻧﺴﺎﻧﻲﺑﺮﺧﻮردﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻜﻨﻴﺪ
اﮔﺮ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮهاﺣﺴﺎس ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻜﻨﻨﺪ وﻗﺎدرﺑﻪ ﺟﺪا ﻛﺮدن ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﺎﻫﻴـﺖ ازﻣﺴـﺄﻟﻪ اﻧﺴـﺎنﻫـﺎ
ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ اﻳﻦ دوﻣﺴﺄﻟﻪ ﺿﺮورﺗﺎًﻣﺘﻌﺎرض ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﻧﺒﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳـﻖ اﻣﺘﻴـﺎز
دادن ﺣﻞ ﻛﺮد. ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي ازﻓﻨﻮن روانﺷﻨﺎﺧﺘﻲ وﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻲ ادراك، اﺣﺴﺎسوارﺗﺒـﺎط
ﻛﻠﻴﺪ ﺣﻞ اﻳﻦﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ.
ادراك
در ﻫﻨﮕﺎم ﻣﺬاﻛﺮه، اﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ دو ﻃﺮف راﻣﻲﺗﻮان درﻓﺎﺻﻠﻪ واﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ ﺗﻔﻜﺮات آﻧﻬﺎ ﺗﻌﺮﻳـﻒ
ﻛﺮد. اﻳﻦ اﺧﺘﻼف درواﻗﻌﻴﺖ ﻋﻴﻨﻲ رﻳﺸﻪ ﻧﺪارد. ﻫﺮاﻧﺪازه ﻛﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮﺑﺮاي واﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﻔﻴـﺪ
ﺑﺎﺷﺪ،وﻟﻲ درﻧﻬﺎﻳﺖ واﻗﻌﻴﺘﻲ را ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻲﭘﻨﺪارد، درواﻗـﻊ ﻣﺴـﺄﻟﻪ ﻓـﻲﻣـﺎﺑﻴﻦ درﻳـﻚ
ﻣﺬاﻛﺮهرا ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﺪ و ﻫﻤﺎن ﭘﻨﺪارﻫﺎواﻋﺘﻘﺎدات اﺳﺖ ﻛـﻪ درﻧﻬﺎﻳـﺖ راهرا ﺑـﺮاي ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﻳـﻚ
راهﺣﻞ ﻣﻲﮔﺸﺎﻳﻨﺪ.
1. ﺧﻮد را ﺟﺎي آﻧﻬﺎ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ: ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دو ﻃﺮف ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪايواﺣﺪ دﻳـﺪﮔﺎﻫﻲ ﻣﺘﻔـﺎوت
داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. درﻣﺬاﻛﺮات ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺟﺎي ﻃـﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺑﮕﺬارﻳـﺪ و ﺳـﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ ﻣﺴـﺎﺋﻞ را از
دﻳﺪﮔﺎه آﻧﻬﺎ ﻫﻢ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ. ﺑﺮاي ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻦ روي دﻳﮕﺮان ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻠﻘﻴﻦ واﻧﺘﻘﺎل ﻓﻜﺮ، ﻣﻴـﺰان
ﻗﺪرت دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي آﻧﺎن را درﻳﺎﺑﻴﺪ. اﻳﻦ درك ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻋﻘﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎرا ﻗﺒـﻮل داﺷـﺘﻪ
ﺑﺎﺷﻴﺪ. وﻟﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﻄﻘﻪ اﺧﺘﻼف را ﺗﻨﮓﺗﺮ ﻛﻨﻴﺪ وﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد را ﻛﻪ روﺷﻦﺗﺮ
ﺷﺪهﭘﻴﺶﺑﺒﺮﻳﺪ.
2. ﻣﻘﺎﺻﺪآﻧﻬﺎ را، از ﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎيﺧﻮد اﺳﺘﻨﺒﺎطﻧﻜﻨﻴﺪ: ﻣﺮدم ﮔﺮاﻳﺶدارﻧﺪ ﻛﻪ ﻓـﺮضﻛﻨﻨـﺪ آﻧﭽـﻪ از
آن ﻣﻲﺗﺮﺳﻨﺪ، ﻫﻤﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻠﺸﺎن ﻗﺼﺪ اﻧﺠﺎم آن را دارد. ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﮔﺮﻓﺘـﺎر
ﺳﺆﻇﻦ وﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮ ازﻣﻘﺎﺻﺪ دﻳﮕﺮان ﺷﺪ، اﻣـﺎ اﻳـﻦ ﺑﺮداﺷـﺖ ﺑـﺮوزاﻳـﺪهﻫـﺎي ﺗـﺎزهرا در
راﺳﺘﺎيرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖﺳﺮﻛﻮب ﻣﻲﻛﻨﺪ.ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 9
 www.placabi.com
3. آﻧﺎنرا ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺧﻮدﺗﺎنﻣﻼﻣﺖﻧﻜﻨﻴﺪ: اﻳﻦ وﺳﻮﺳﻪ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ راﻣﺴﻮؤل
ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺧﻮدﻣﺎن ﺑﺪاﻧﻴﻢ،وﻟﻲ اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ آﻧﺎن را ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻊ ﮔﻴﺮيوﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻲﻛﺸـﺎﻧﺪ. ﻣـﻲﺗـﻮاﻧﻴﻢ
ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﺎ اﻳﺸﺎن درﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﻢ وازآﻧﺎن ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺗﺎراه ﺣﻞ اراﺋﻪ دﻫﻨﺪ.
4. دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻳﻜﺪﻳﮕﺮرا ﻣﻮردﺑﺤﺚﻗﺮار دﻫﻴﺪ: دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎرا ﺑﺎ ﺻﺮاﺣﺖ وﺑﺪون ﺳـﺮزﻧﺶﻣﻄـﺮح
ﻛﻨﻴﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ آﻧﺎن دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﺷﻤﺎرا ﺟﺪي ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﻈـﺮات آﻧـﺎن را ﺟـﺪي
ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ.
5. ﺑﻪ دﻧﺒﺎلﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪدر ﺗﻨﺎﻗﺾﺑﺎادراكﻫﺎي آﻧﺎنﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﺪ: ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راهﺑﺮايﺗﻐﻴﻴﺮ
دادن ﻧﻈﺮات ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮﺳﺘﺎدن ﭘﻴﺎﻣﻲ ﺑﺮايآﻧﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎرآن را ﻧﺪارﻧﺪ.
6. ﻣﺸﺎرﻛﺖآﻧﺎنرا در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﻠﺐﻧﻤﺎﻳﻴﺪ: ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ، ﻧﺘﻴﺠـﻪايرا
ﻛﻪ ﺑﺎآن ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﭙﺬﻳﺮد، اورا در ﺟﺮﻳﺎن ﻧﺤﻮهرﺳﻴﺪهﺑﻪ آن ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ. ﺑـﺎ ﺷـﺮﻛﺖ
ﻧﺪادن دﻳﮕﺮان درروﻧﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت وﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزيﻫﺎي ﺧﻮد، ﻫﻤـﻮاره ﺳـﺆﻇﻨﻲ را دراﻳﺸـﺎن ﺑـﺎﻗﻲ
ﻣﻲﮔﺬارﻳﺪ، ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺷﺮاﻳﻂﺗﻔﺎﻫﻢ ﻧﺎﻣﻪ ﻣﻄﻠﻮب وﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ.
7. ﭘﻴﺸﻨﻬﺎداتﺧﻮد را در اﻧﻄﺒﺎق ﺑﺎارزشﻫﺎ و ﺣﻔﻆ آﺑﺮو و ﺣﻴﺜﻴﺖﺷﺨﺼﻲ آﻧﺎناراﺋﻪ دﻫﻴﺪ: اﻏﻠـﺐ
اوﻗﺎت اﻓﺮاد ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺑﻮدن ﺷﺮاﻳﻂﺗﻔﺎﻫﻢﻧﺎﻣﻪ، ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﭘﺎﻓﺸﺎريﻣﻲﻛﻨﻨﺪ زﻳـﺮا از
ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺷﺪن ﻧﺎراﺿﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺷﺮاﻳﻂﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮياراﺋﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮد را دﭼـﺎر
ﺣﺲوادادن وﺗﺴﻠﻴﻢ ﻧﺒﻴﻨﻨﺪ.
اﺣﺴﺎس
درﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﺪي، اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺸﻲ ﭘﺮرﻧﮓﺗﺮ از ﮔﻔﺘﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. اﻧﺴﺎنﻫﺎﻣﻤﻜـﻦ
اﺳﺖ ﺑﻪ ﺟﻨﮕﻴﺪن ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ. اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻳﻚ ﻃﺮف،ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ
ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﺮﻳﻚاﺣﺴﺎﺳﺎت ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﺷﻮد وﻣﺬاﻛﺮهرا ﺑﻪ ﺑﻦﺑﺴﺖ ﺑﻜﺸﺎﻧﺪ.
1. اﺑﺘﺪا اﺣﺴﺎسﻫﺎي ﻃﺮفﻣﻘﺎﺑﻞ وﺧﻮدﺗﺎنرا ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ و دركﻛﻨﻴﺪ: ﻧﺸـﺎﻧﻪﻫـﺎي اﺣﺴﺎﺳـﻲ، ﻧﻈﻴـﺮ
ﺧﺸﻢ، ﺑﻲﻗﺮاري، ﺗﺮس وﻧﮕﺮاﻧﻲ را در ﺧﻮد و ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴـﺪ وﻋﻠـﺖ آن را ﺑﻴﺎﻳﺒـﺪ.
ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎ، ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ، ﻫﻤﭽﻮن ﺧﻮد ﺷـﻤﺎ
اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﺑﺎﻣﺠﻤﻮﻋﻪايازﻋﻼﻳﻖوﻧﮕﺮاﻧﻲﻫﺎ.
2. اﺣﺴﺎسﻫﺎي ﺧﻮد را ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺑﻴﺎنو آﺷﻜﺎرﻛﻨﻴﺪ و وﺟﻮد آﻧﻬﺎ راﻃﺒﻴﻌﻲ و ﻣﺸﺮوع ﺑﻪﺷﻤﺎر آورﻳﺪ: ﺑـﺎ
اﻓﺮاد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ درﻣﻮرد اﺣﺴﺎﺳﺎت آﻧﻬﺎو ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﺎ اﻳﻦﻛﺎرﻋـﻼوهﺑـﺮﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 10
 www.placabi.com
ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﺟﺪي ﺑﻮدن ﻗﻀﻴﻪ،ﻣﺬاﻛﺮات را ﺑﻪ ﺳﻮي ﻓﻌﺎل ﺑﻮدن ﺳﻮق ﻣـﻲدﻫﻴـﺪ. ﺑـﺎرﻫـﺎ ﺷـﺪن از
زﻳﺮﺑﺎراﺣﺴﺎﺳﺎت ﺑﻴﺎن ﻧﺸﺪه،آﻣﺎدﮔﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮيﺑﺮايﻛﺎر ﻛﺮدن رويﻣﺴﺄﻟﻪ ﭘﻴﺪاﻣﻲﻛﻨﻴﺪ.
3. ﺑﻪ ﻃﺮفﻣﻘﺎﺑﻞ اﺟﺎزه دﻫﻴﺪ ﻧﺎراﺣﺘﻲﻫﺎ، ﻫﻴﺠﺎﻧﺎتو ﺧﺸﻢﺧﻮد را ﺑﻴﺮونﺑﺮﻳـﺰد: ﻳﻜـﻲ ازراهﻫـﺎي
ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﺧﺸﻢ وﻧﺎاﻣﻴﺪي دﻳﮕﺮان اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻴﻢ اﻳﻦ ﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻫـﺎ
را ﺑﻴﺮون ﺑﺮﻳﺰﻧﺪ. ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎرﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻮاﻓﻘﺘﻲ ﺑﺎ ﺳﺨﻨﺎن اﻳﺸـﺎن ﻧﺸـﺎن دادهﺑﺎﺷـﻴﺪ، ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ
ﻓﺮﺻﺖ دادهاﻳﺪ ﻛﻪ ﺧـﻮد راﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪهايﺳﺮﺳـﺨﺖ ﺑﺪاﻧﻨـﺪ و درﻣـﺬاﻛﺮات آزاديﻋﻤـﻞ
ﺑﻴﺸﺘﺮياز ﺳﻮيرؤﺳﺎيﺧﻮد درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ.
4. ﻧﺴﺒﺖﺑﻪﺑﺮاﻓﺮوﺧﺘﮕـﻲﻫـﺎياﺣﺴﺎﺳـﺎﺗﻲواﻛـﻨﺶﻧﺸـﺎنﻧﺪﻫﻴـﺪ: ﺑﻴـﺮون رﻳﺨـﺘﻦ اﺣﺴﺎﺳـﺎت و
ﻧﺎراﺣﺘﻲﻫﺎ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞﻫﺎي اﺣﺴﺎﺳـﺎﺗﻲ ﻃـﺮف دﻳﮕـﺮ ﺷـﻮد،ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺟﺮﻳـﺎن
ﻣﺬاﻛﺮهرا ﻫﻤﺮاهﺑﺎرﻳﺴﻚﻛﻨﺪ.
5. از ﺣﺮﻛﺎتﺳﻤﺒﻮﻟﻴﻚﺑﻬﺮه ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ: ارﺳﺎل ﻳﻚ ﻳﺎدداﺷﺖ ﻫﻤـﺪردي،ﻋـﺬرﺧﻮاﻫﻲ، ﺻـﺮف ﻏـﺬا ﺑـﺎ
ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ و ﭼﻨﻴﻦ اﻋﻤﺎﻟﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﻧﺰدﻳﻜﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮاﺣﺴﺎﺳﺎت ﻃﺮﻓﻴﻦو ﻛﻤﻚﺑـﻪ رﺳـﻴﺪن ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ
ﻣﻌﻘﻮل اﺳﺖ.
ارﺗﺒﺎط
ﻣﺬاﻛﺮهﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺟﺮﻳﺎن ﻣﺪاوم رﻓﺖ وﺑﺮﮔﺸﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت، ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮررﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻚﺗﺼـﻤﻴﻢ
ﻣﺸﺘﺮك. ﺑﺮﻗﺮاريارﺗﺒﺎط ﻛﺎر ﺳﺎدهاي ﻧﻴﺴﺖ وﺑﻴﻦ اﻓﺮاديﻛﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻛﻤﻲ از ﻫﻢ دارﻧـﺪ و ﭼـﻪ ﺑﺴـﺎ
ﻛﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را دﺷﻤﻦ ﻧﻴﺰ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد. درراهﺑﺮﻗﺮاريارﺗﺒـﺎط ﺳـﺎزﻧﺪه ﺳـﻪ ﻣـﺎﻧﻊ ﻋﻤـﺪه
وﺟﻮد دارد.
اول اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دوﻃﺮف ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﺳﺨﻦ ﻧﮕﻮﻳﻨﺪ وﺗﻼﺷﺸﺎن ﺑﺮ ﻣﺠﺎب ﻛﺮدن اﻓﺮاد ﺛﺎﻟﺚ ﺑﻪ
ﺣﻘﺎﻧﻴﺖ ﺧﻮد ﺑﺎﺷﺪ. دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻋﻠﻴﺮﻏﻢ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎﻫﻢ، ﭼﻨـﺎن ﻣﺸـﻐﻮل ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﻃـﺮف
ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻜﻨﻨﺪ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎياورا درﻧﻴﺎﺑﻨﺪ. و ﺳـﻮم اﻳﻨﻜـﻪ ﻣﻤﻜـﻦ
اﺳﺖ دﭼﺎر ﺳﺆﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮﻧﺪ واز ﻛﻠﻤﺎت ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﺑﺮداﺷﺖ ﻧﺎدرﺳﺖ ﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺮايرﻓﻊ اﻳﻦ ﻣﺸـﻜﻼت ﺳـﻪ
ﮔﺎﻧﻪ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻴﻢ؟
1. ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ ﺑﻪﺳﺨﻨﺎنﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﻮشدﻫﻴﺪ و آﻧﭽﻪ را ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد دركﻛﻨﻴـﺪ: ﮔـﺎﻫﻲ ﺳـﺨﻦ
آﻧﺎن را ﺑﺮاي ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻗﻄﻊ ﻛﻨﻴﺪ وﺑﻪ اﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺣـﺮفﻫﺎﻳﺸـﺎن
ﺗﻮﺟﻪ دارﻳﺪ. درﻣﻴﺎن ﺳﺨﻨﺎن آﻧﺎن ﭘﺎﺳﺦ ﺧﻮد راآﻣﺎدهﻧﻜﻨﻴﺪ، ﺑﻠﻜﻪ اﺑﺘﺪا ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ ﻛـﻪ ﻛـﺎﻣﻼً
آﻧﭽﻪ راﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ درﻳﺎﺑﻴﺪ وآﻧﮕﺎه دوﺑﺎرهآن را ﺑﺮاﻳﺸﺎن ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ. ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 11
 www.placabi.com
2. ﻃﻮري ﺳﺨﻦ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻛﻪ دﻳﮕﺮانﺷﻤﺎ را ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ: ﻣﺬاﻛﺮه ﺟﺪل ﻳﺎ ﻣﺤﺎﻛﻤﻪ ﻧﻴﺴﺖ. ﻫﺮ دو ﻃـﺮف از
ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ وﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨـﺪ ﺑـﻪ ﻳـﻚ ﺗﺼـﻤﻴﻢ
ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺮﺳﻨﺪ. ﺷﺎﻳﺪ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ وﺳﺎﻳﻞ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﺮاي ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺎ دﻳﮕـﺮي ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻴـﺪ ﺗـﺎ از
ﻓﺸﺎرﻫﺎيﺧﺎرﺟﻲ ﻓﺎرغ ﺷﻮﻳﺪ.
3. درﺑﺎره ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺤﺒﺖﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ درﺑﺎره آﻧﺎن: ﺑﺎ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ازوﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮايﺧﻮدﺗﺎن آﻧﻬﺎ
را ازﻣﻮﺿﻊﮔﻴﺮيوﻣﻘﺎوﻣﺖ دورﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، درﻋﻴﻦاﻳﻨﻜﻪ ﻫﻤﺎن ﭘﻴﺎم را ﺑﻪ آﻧﻬﺎرﺳﺎﻧﺪهاﻳﺪ.
4. ﺑﺮاي ﻣﻨﻈﻮر و ﻫﺪﻓﻲ ﺻﺤﺒﺖﻛﻨﻴﺪ: ﮔﺎﻫﻲ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺶازاﻧﺪازهاﺳﺖ و ﺳـﺨﻨﺎن ﮔﻔﺘـﻪ ﺷـﺪه در
ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻨﻈﻮراﺻﻠﻲ ﻣﺬاﻛﺮه ﻧﻴﺴﺖ. درزﻣﺎن ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﺗﺸﻨﺞ وﺗﻨﺶ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﺮﺧـﻲ ﻣﻄﺎﻟـﺐ
ﻧﺎﮔﻔﺘﻪ ﺑﻤﺎﻧﺪ.
ﭘﻴﺶﮔﻴﺮيﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪرادارد
ﻓﻨﻮن ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه درﺑﺎﻻ، ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎﻣﺴﺄﻟﻪ ﻛﺎرﺑﺮد ﺧﻮﺑﻲ دارﻧﺪ. اﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﭘﻴﺶازاﻳﺠـﺎد
ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد رواﺑﻂﺧﻮب ﺷﺨﺼﻲ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﺟﺪا ﻛﺮدن اﺷﺨﺎصازﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻓﻀﺎيﻣﻨﺎﺳـﺒﻲ
ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻴﻢ.
1. رواﺑﻂ ﻛﺎري ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻴﺪ: ﻛﺎرﻛﺮدن ﺑﺎ ﻳﻚ ﻓﺮد آﺷﻨﺎ ﺑﺴﻴﺎرراﺣﺖﺗﺮ اﺳـﺖ. ﻟـﺬا ﭘـﻴﺶاز ﺷـﺮوع
ﻣﺬاﻛﺮه ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ وازﻋﻼﺋﻖ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎﻳﺸـﺎن آﮔـﺎه ﺷـﻮﻳﺪ. ﭘـﺲاز
ﭘﺎﻳﺎن ﺟﻠﺴﻪ ﻫﻢ ﻓﻮراًﻣﺤﻴﻂرا ﺗﺮك ﻧﻜﻨﻴﺪ و درﭘﻲ اﻳﺠﺎد ﻋﻼﺋﻖﻣﺸﺘﺮك ﺑﺎﺷﻴﺪ.
2. ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪرودرروﺷﻮﻳﺪﻧﻪاﺷﺨﺎص: ﻳﻚراهﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮايﻃﺮﻓﻴﻦاﻳﻦاﺳﺖ ﻛـﻪ ﺧـﻮد را ﻫﻤﻜـﺎراﻧﻲ
ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺸﺘﺮك و داراي ﻣﺰاﻳﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺒﻴﻨﻨـﺪ ﻧـﻪ رﻗﺒـﺎ. ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻴـﺪ اﻳـﻦ
ﻣﻮﺿﻮع را ﺻﺮﻳﺤﺎً ﺑﺎآﻧﻬﺎ درﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ وﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺧﻮد را ﺑﺎآﻧﻬﺎ دارايﻣﻨـﺎﻓﻊ و
ﺟﺎﻳﮕﺎهﻣﺸﺘﺮك ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﺪ.
ﻗﺴﻤﺖدوم: رويﻣﻨﺎﻓﻊﺗﻤﺮﻛﺰﻛﻨﻴﺪ، ﻧﻪرويﻣﻮاﺿﻊ:
ﺑﺮايﻳﺎﻓﺘﻦ راهﺣﻞﻋﺎﻗﻼﻧﻪ، ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊدوﻃﺮفراﺳﺎزشدﻫﻴﺪ، ﻧﻪﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻊآﻧﺎن:
ﺑﺎ ﻧﮕﺮﻳﺴﺘﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي اﻓﺮاد،وﻧﻪ راهﻣﻮرد ﻧﻈﺮآﻧﺎن ﺑﺮايرﺳﻴﺪن ﺑـﻪ آن ﺧﻮاﺳـﺘﻪ،ﻣـﻲﺗـﻮان
راﻫﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﺮد ﻛﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺧﻮد ﺑﺮﺳﻨﺪ. ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺷـﻜﻞ ﺗﻀـﺎد ﻣﻮاﺿـﻊ آﻧـﺎن ﺟﻠـﻮه
ﻣﻲﻛﻨﺪ وﻟﺬا ﻓﻜﺮ آﻧﺎن ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺣﻞ اﻳﻦ ﺗﻀﺎد ﻛﺸﻴﺪهﻣﻲﺷﻮد. ﭼﻨﻴﻦ ﮔﻔﺘﮕﻮﻳﻲ ﻣﺤﻜـﻮم ﺑـﻪ ﺷﻜﺴـﺖ
اﺳﺖ.ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 12
 www.placabi.com
ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻌﺮف ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ:ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺎﺳﻲ درﻳﻚﻣﺬاﻛﺮهﺗﻀﺎد ﺑﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎواﻣﻴﺎل ﻃـﺮﻓﻴﻦ اﺳـﺖ.
اﻳﻦﻫﺎ ﻫﻤﺎن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﻪ دو دﻟﻴﻞ ﺳﺎزش ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻬﺘﺮ از ﺳﺎزش ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻊ ﺟﻮاب ﻣﻲدﻫﺪ: اول
اﻳﻨﻜﻪ درﻣﻮرد ﻫﺮ ﻳﻚازﻣﻨﺎﻓﻊ،ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺘﻌﺪديﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ را ﺑﺮآوردهﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. دﻳﮕـﺮ اﻳﻨﻜـﻪ
ﭘﺸﺖ ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺘﻀﺎد،ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻲﺷﻤﺎريﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻘﻂﺑﺨﺸﻲازآﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻌﺎرﺿﻨﺪ.
ﭼﮕﻮﻧﻪﻣﻨﺎﻓﻊرا ﻣﺸﺨﺺو ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟
درك ﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه درك وﻣﺸﺨﺺﻛﺮدن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮدﻣﺎن اﻫﻤﻴﺖ دارد. و ﺣﺼﻮل
اﻳﻦ درك ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺨﺖﺗﺮ ازاذﻋﺎن داﺷﺘﻦ ﺑﻪ ﻟﺰوم آن اﺳﺖ. ﻳﻚ روش ﻣﻄﻠﻮب اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧـﻮد را
ﺑﻪ ﺟﺎيﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﺬاﺷﺘﻪ و درﺑﺮاﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ آﻧﻬﺎ از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﻢ ازاﺗﺨﺎذ اﻳﻦﻣﻮﺿﻊ ﭼﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪايرا
اﻧﺘﻈﺎر دارﻧﺪ. ﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮان از ﺧﻮد اﻳﺸﺎن ﭘﺮﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺪﻓﺸﺎن ﭼﻴﺴﺖ.
آﻧﮕﺎهﺑﺎﻳﺪ از ﺧﻮد و ﺣﺘﻲ ازآﻧﺎن، ﺑﭙﺮﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﺮا ﻧﻈﺮ ﻣﺎرا ﻗﺒﻮل ﻧﺪارﻧﺪ. ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛـﻪ ﭼـﻪ ﻣﻨـﺎﻓﻌﻲ
ﺳﺪ راهآﻧﺎن ﺑﺮاياﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ازﻧﻈﺮ ﻣﺎراهﺣﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ اﺳﺖ. ﺑﺮايﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻧﻈـﺮ دﻳﮕـﺮان،
اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﻓﻌﻠﻲ آﻧﺎن را ﺧﻮب درﻳﺎﺑﻴﻢ. در ﻛﻞ اﻳﻦﺟﺮﻳﺎن ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻓﺮاﻣﻮشﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳـﻚاﻧﺘﺨـﺎب
ﺑﺸﺮيﻃﺮﻓﻴﻢ وﻧﺒﺎﻳﺪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮيﻫﺎ دﻗﻴﻖو ﺳﻨﺠﻴﺪهﺑﺎﺷﺪ.
ﻣــﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨــﺪﮔﺎن، ﭼــﻪ ﺧــﻮد ذﻳﻨﻔــﻊ ﺑﺎﺷــﻨﺪ و ﭼــﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨــﺪه ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، دارايﻣﻨــﺎﻓﻊ و
ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎرا ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ. ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺗﻤﺎم ﻛﺴـﺎﻧﻲ
را ﻛﻪ روﺑﻪروي ﻣﺎ ﻧﺸﺴﺘﻪاﻧﺪ داراي ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻳﻜﺴـﺎن ﺑـﺪاﻧﻴﻢ وﺗﺼـﻮرﻛﻨﻴﻢ ﻣﻨـﺎﻓﻊ و ﺧﻮاﺳـﺘﻪﻫـﺎي آﻧـﺎن
ﻫﻤﺎﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺧﻮد دارﻳﻢ. دركﻣﻨﺎﻓﻊ ﻳﻚﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪه، ﻳﻌﻨـﻲدركاﻧـﻮاع ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮﻧﻲازﻣﻨـﺎﻓﻊ
ﻣﺘﻌﺪد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد.
ﻧﻴﺎزﻫﺎياﺳﺎﺳﻲ اﻧﺴﺎن، ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮﻳﻦﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﻣﻨﻴﺖ،رﻓـﺎهاﻗﺘﺼـﺎدي، اﺣﺴـﺎس
ﺗﻌﻠﻖ ﺧﺎﻃﺮ، اﺳﺘﻘﻼل واداﻣﻪ ﺣﻴﺎت، ﻧﻴﺎزﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ درﻣﺬاﻛﺮات ازﻧﻈﺮ ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ. اﻣـﺎ
ﺣﺘﻲ درﻣﺬاﻛﺮاﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺮايرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻳﻚرﻗﻢ ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ، ﻧﺒﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﺳﺎﺳﻲ را از
ﻧﻈﺮ دور داﺷﺖ. اﮔﺮ ﺑﺘﻮان اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎرا ﺑﺮآورده ﺳﺎﺧﺖ، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖ آﺳﺎن ﻣﻲﺷـﻮد، اﻣﻜـﺎن
رﻋﺎﻳﺖ آن از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞرا ﻫﻢ اﻓﺰاﻳﺶﻣﻲدﻫﻴﻢ.
ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ ازﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان، ﺳﻪ ﻓﺎﻳﺪه دارد. اول اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺰﺑﻮررا ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ.
دوم اﻳﻨﻜﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺧﻮد را ازاﻃﻼﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﺑﺨﺸﻴﻢ وآﺧﺮ اﻳﻨﻜﻪ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪي ﺑﺮاي
ﺗﺤﻘﻖآن ﻣﻨﺎﻓﻊ در ذﻫﻦﺧﻮد اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ. ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 13
 www.placabi.com
ﺻﺤﺒﺖﻛﺮدندر ﻣﻮردﻣﻨﺎﻓﻊو ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ
ﻫﺪف ﻣﺬاﻛﺮه، ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎيﻃﺮﻓﻴﻦ اﺳﺖ. اﮔﺮ اﻳﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎروﺷﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ، ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪﻃـﻮر
ﺳﺎزﻧﺪه درﻣﻮرد ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﺮد. اﮔﺮ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﻤﺎرا درﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮد، اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ
را ﺑﺮايآﻧﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر ﺻﺮﻳﺢ وروﺷﻦ ﺗﺸﺮﻳﺢﻛﻨﻴﺪ. ﺗﻤﺎم ﺟﺰﻳﻴﺎت را ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺳـﺨﻨﺎن ﺷـﻤﺎ
اﻋﺘﺒﺎرﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻪﺧﻮد ﺑﮕﻴﺮد. درﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞرا ﻫﻢ ﺟﺪيﻣﻲﮔﻴﺮﻳـﺪ و
ﻧﻈﺮات اﻳﺸﺎن را ﺟﻮﻳﺎوﭘﺬﻳﺮا ﺷﻮﻳﺪ. ازآﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد را در ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺷﻤﺎ ﻓﺮضﻛﻨﻨﺪ وآﻧﮕﺎه
واﻛﻨﺶﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ. ﻣﻨﺎﻓﻊ دﻳﮕﺮان ﻫﻢ ﺑﺨﺸﻲازﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ وﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ آن ﺑﻬـﺎ دﻫﻴـﺪ. ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ ﻧﺸـﺎن
دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ و در ﻫﺮﺣﺎل ﻣﺴﺄﻟﻪ آﻧﻬﺎ،ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺖ.
ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﮔﻮش دادهوﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺷـﻤﺎراﻣـﻮرد ﺗﺠﺰﻳـﻪ و
ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ، اﺑﺘﺪاﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ و ﺳﭙﺲﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮيو ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺧـﻮد راﻣﻄـﺮح ﻛﻨﻴـﺪ وﻧـﻪ
ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ! درﻏﻴﺮ اﻳﻨﺼﻮرت، درزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ دﻻﻳﻞ ﺧﻮد راﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ،آﻧﻬﺎ درﭘﻲ ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﺟـﻮاب
ﻫﺴﺘﻨﺪ وﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﮔﻮش ﻧﻤﻲدﻫﻨﺪ.
ﺗﻼش ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ذﻫﻦ ﺧﻮد را ازآﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﺑـﻪﻃﻮرﻣﻌﻤـﻮل اﺗﻔـﺎق اﻓﺘـﺎدهوﺗﻐﻴﻴـﺮيﻫـﻢ
ﻧﻜﺮدهاﺳﺖ ﻓﺎرغ ﻛﻨﻴﺪ وﺑﻪ اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲﺑﺮايآﻳﻨﺪهﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ. ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻴﻦ ﮔﺬﺷﺘﻪ وآﻳﻨـﺪهﻳﻜـﻲ
را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮد. وﻟﻲ ﺻﺤﺒﺖ درﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ اﺗﻔﺎق ﺑﻴﻔﺘﺪ ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﺑﻬﺘـﺮي ﺧﻮاﻫـﺪ داﺷـﺖ ﺗـﺎ
ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ﮔﺬﺷﺘﻪ.
ﺑﺎ ذﻫﻦ ﺑﺎزوﭘﺬﻳﺮايﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان، ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻣﺬاﻛﺮهﺑﻨﺸﻴﻨﻴﺪ.آﻣﺎده ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﻣﻮاﻓﻘﺖ
ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ، ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻫﻤﺮاﻫﻲ اورا دراداﻣﻪ ﻣﺬاﻛﺮهﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ. درﻋﻴﻦﻗﺎﻃﻌﻴﺖ، اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ
ﺑﺎﺷﻴﺪ و ﺷﻘﻮق ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ را ﻛﻪ ﺑﺮايرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ، اﻣﻜﺎن دارد درﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ.
ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد ﭘﺎﻓﺸﺎري ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ وﺳﺮﺳﺨﺘﻲ ﻧﺸﺎن ﻣـﻲدﻫﻴـﺪ، ﺑـﺎ اﻓـﺮاد ﻣﻼﻳـﻢ
ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ اﺣﺘﺮاﻣﺸﺎن را ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ وﺑﺮاﻳﺸﺎن ارزش زﻳﺎدي ﻗﺎﺋﻠﻴﺪ. اﻳﻦ ﺗﻀـﺎد،
ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺗﻀﺎد ادراﻛﻲ درآﻧﺎن ﺷﺪهو ﺧﻮد را ازﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد. ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ آﻧـﺎن ﻧﻴـﺰ
ﺧﻮد راﻣﻮﻇﻒ ﺑﻪ ﻳﺎﻓﺘﻦ راهﺣﻞ ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ. ﻣﺬاﻛﺮهﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ اﻳﺠﺎب ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺳـﺨﺖ ﺑﺎﺷـﻴﺪ و
ﻫﻢ ﭘﺬﻳﺮايﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان.
ﻗﺴﻤﺖﺳﻮم: ﺑﺮايﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊﻣﺘﻘﺎﺑﻞ، ﺣﻖاﻧﺘﺨﺎبﻫﺎيﻣﺘﻨﻮﻋﻲﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ:
ﮔﺎﻫﻲ ﻣﺬاﻛﺮات درﻳﻚ ﺑﻌﺪ واﺣﺪ ﺟﺮﻳﺎن دارد. ﻣﺎﻧﻨﺪ وﺳﻌﺖ ﻳﻚ ﺳﺮزﻣﻴﻦ ﻣﻮرد اﺧﺘﻼف ﻳﺎ ﻗﻴﻤﺖ
ﻳﻚ ﺧﻮدرو. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﻪﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻲﺑﺮد و دﻳﮕﺮيﻣﻲﺑﺎزد. زﻣﺎﻧﻲ دﻳﮕﺮ ﺑـﺎ
ﻣﺴﺄﻟﻪاي ﻣﻮاﺟﻬﻴﻢ ﻛﻪ درآن ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﻦ ﭼﻨﺪ راه دارﻳﻢ و ﻫﺮﻛﺪام ازآﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻌﺎﻳـﺐ و
ﻣﺰاﻳــﺎﻳﻲ دارد. ﻣﻬــﺎرت وﺗــﻮان اﻧﺪﻳﺸــﻴﺪن وﻳــﺎﻓﺘﻦﺣــﻖاﻧﺘﺨــﺎبﻫــﺎيﻣﺘﻨــﻮع ﻳﻜــﻲ ازﻣﻔﻴــﺪﺗﺮﻳﻦﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 14
 www.placabi.com
ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪهﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ. ﺑـﺎﻏﻔﻠـﺖ ازاﻳـﻦﻧﻜﺘـﻪ، اﻏﻠـﺐ در
ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻣﻲرﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻴﻢ ﺑﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﻬﺘﺮ ازآن، ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﻤﺎن را در ﺳـﻄﺤﻲ
ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺮآورده ﻛﻨﺪ، درزﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺒﻲﻛﻪ از دﺳﺖ دادهاﻳﻢ، دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻴﻢ.
ﭼﻬﺎرﻣﺎﻧﻊ درراه اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﺑﻪ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي ﻣﺘﻨـﻮع وﺟـﻮد دارد. اوﻟـﻴﻦ ﻣـﺎﻧﻊ ﭘـﻴﺶداوري اﺳـﺖ.
ﭘﻴﺶداوري ازﺗﺨﻴﻞ واﺑﺪاع راهﻫﺎي ﺗﺎزه ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ وآﻣﺎدﮔﻲ را ﺑﺮاي ﺗﺎﺧﺘﻦ ﺑﻪ اﻧﺪﻳﺸـﻪﻫـﺎي
ﺗﺎزهاﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎرﻫﺎيرواﻧﻲ ﻧﺎﺷﻲ ازﻣﺬاﻛﺮه، ﺟﻨﺒﻪ اﻧﺘﻘﺎديدراﻧﺴـﺎن ﺗﻘﻮﻳـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮد،
ﺧﺎﺻﻪ اﮔﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻢ ازاﺑﺮاز ﺧﻼﻗﻴﺖ اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﺪ. ﻧﮕﺮاﻧﻲ ازاﻓﺸﺎي اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺤﺮﻣﺎﻧـﻪ ﻫـﻢ در
ﻫﻤﻴﻦراﺳﺘﺎﻣﻮﺟﺐ ﻋﺪم اراﺋﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺎزه ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
ﻣﺎﻧﻊ دوم ﺟﺴﺘﺠﻮﺑﺮايﻳﺎﻓﺘﻦراهﺣﻞواﺣﺪ اﺳﺖ. اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ درﻣﺬاﻛﺮهﻣﻲاﻧﺪﻳﺸـﻨﺪ ﻛـﻪ ﻳـﺎﻓﺘﻦ
راهﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع وﻇﻴﻔﻪ آﻧﺎن ﻧﻴﺴﺖ وﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻜﺎف ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﺿﻌﺸﺎن را ﺗﻨﮓﺗﺮ ﻛﻨﻨﺪ. اﻳـﻦ ﻧﺘﻴﺠـﻪﮔﻴـﺮي
زودرس ﻧﺎﺷﻲ ازاﻳﻦﺗﻔﻜﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ازآﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً ﺗﺼﻤﻴﻢ واﺣﺪياﺧﺬ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ، ﭘـﺲ ﺗﻔﻜـﺮ در
ﺧﺼﻮصراهﻫﺎيﻣﺘﻨﻮع اﺗﻼف وﻗﺖ اﺳﺖ.
ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺑﺮﻧﺪه- ﺑﺎزﻧﺪهازﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻪ ﻧﺎﺷﻲ ازﺛﺎﺑﺖ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻦاﻧﺪازه ﻛﻴﻚاﺳﺖ، ﺳـﻮﻣﻴﻦ ﻣـﺎﻧﻊ
اﺳﺖ. ﻣﻲﭘﻨﺪارﻳﻢ ﻛﻪ ﭼﺮا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﺤﻤﻞ زﺣﻤﺖ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن اﻳـﺪهﻫـﺎيﻧـﻮﺑﺎﺷـﻴﻢ وﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ راهﺣـﻞﻫـﺎ
ﺑﺪﻳﻬﻲاﻧﺪ و ﺳﻮد ﻳﻜﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺎيزﻳﺎن دﻳﮕﺮيﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ.
وآﺧﺮﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﭙﻨﺪارﻳﻢ ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ آﻧﻬﺎ،ﻣﺸﻜﻞﺧﻮدﺷﺎن اﺳﺖ. ﻋﻼﻗﻪ ﺻﺮف ﻫﺮ ﻳﻚ
از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻓﻮري وآﻧﻲ ﺧﻮد،ﻣﻮﺟﺐ اﻳﺠﺎد اﻳﻦ ﭘﻨﺪاراﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺧﻮد ﺑﻪ اﻧـﺪازه ﻛـﺎﻓﻲ
ﻣﺸﻜﻞ دارﻳﻢ، ﭘﺲ آﻧﻬﺎ ﺧﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ راهﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﻳﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ رﻳﺸﻪ دراﻳﻦ دارد ﻛـﻪ
ﭘﺬﻳﺮش ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ ﻧﻈﺮ دﻳﮕﺮان اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻳﻚاﻛﺮاهرواﻧﻲﻫﻤﺮاهاﺳﺖ.
دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞدرﻣﺎن
دروﻫﻠﻪ اول ﺑﺎﻳﺪ آﻓﺮﻳﻨﺶراهﺣﻞﻫﺎرا ازﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيدر ﺧﺼﻮصآﻧﻬـﺎ ﺟـﺪا ﻛـﺮد. ﺑـﺎ ﺗﺸـﻜﻴﻞ
ﺟﻠﺴﺎﺗﻲ ﻣﻴﺎن دوﺳﺘﺎن، اﺑﺘﺪا ﺑﺪون درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻌﺎﻳﺐ، ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ ﺑﻴﺎن وﺛﺒﺖ اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﭙﺮدازﻳـﺪ. ﺑـﺮاي
اﻳﻦ ﺟﻠﺴﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺪﻓﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻮد. اﻓﺮاديﻣﺤﺪود در ﺟﻠﺴﻪ ﺷﺮﻛﺖ داده ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﻫﻢ ﺗﻌـﺪاد ﻛـﺎﻓﻲ
ﺑﺮاي ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻫﻢ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻓﺮديﺗﺮﻏﻴﺐ ﺷﻮد. ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﺘﻔـﺎوت ازﻣﺤـﻴﻂﻣـﺬاﻛﺮه
درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد و ﺟﻮ ﺟﻠﺴﻪ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ. اﻧﺘﺨﺎب ﻳﻚ ﻫﻤﺎﻫﻨـﮓﻛﻨﻨـﺪهﻧﻴـﺰ ﺑـﺮايﺟﻠﺴـﻪ ﻻزم
اﺳﺖ.
ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﺸﺴﺘﻦ اﻓﺮاد در ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ رودررويﻫﻢ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ. ﺑﻠﻜﻪ ﻛﻨﺎر
ﻫﻢ ﺑﻨﺸﻴﻨﻨﺪ و ﻫﻤﮕﻲ روﺑﻪ ﻳﻚﺗﺨﺘﻪ ﺳﻴﺎه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ واﻳﺪهﻫﺎرويآن ﺛﺒـﺖ ﻣـﻲﺷـﻮد. ازﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 15
 www.placabi.com
اﻧﺘﻘﺎد ﻛﺮدن ﭘﺮﻫﻴﺰ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻫﻤﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻈﺮ ﺧﻮد را اﻋﻼم ﻛﻨﻨﺪ. ﺗﻤﺎم اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺛﺒﺖ ﺷﻮد و درﻣﻌﺮض
دﻳﺪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد.
دراﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﺑﻴﻦ اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﻪ ﻛﺎوش ﭘﺮداﺧﺖ وﺑﺎ دﻳﺪياﻧﺘﻘﺎديﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ آﻧﻬـﺎ ﻧﺸﺴـﺖ .
درﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﺎ ﻫﻢﻓﻜﺮي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي اﻳﺪهﻫﺎي ﺑﺮﺗﺮ راهﻫﺎي اﺻﻼﺣﻲ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ. وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ
وﺑﻬﺘﺮﻳﻦﻫﺎرا اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ.
درﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻨﻴﻦ ﺟﻠﺴﻪايرا ﺑﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻫـﻢ ﺑﺮﮔـﺬار ﻛﻨﻴـﺪ ﺗـﺎآﻧﻬـﺎ ﻧﻴـﺰ درروﻧـﺪ
ﺗﺼﻤﻴﻢﺳﺎزي ﻣﺸﺎرﻛﺖ داده ﺷﻮﻧﺪ. اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﺟﻠﺴﻪ ﺑـﺎ ﻫﻤﻜـﺎران ﻧﺨﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد وﻟـﻲ
ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاي ﻣﺆﺛﺮﺑﻮدن آن و درﻋﻴﻦﺣﺎل اﺟﺘﻨﺎب ازاﻓﺸﺎياﻃﻼﻋﺎت وﻣﻠﺰم ﺷﺪن ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪات، ﺑـﻪ آن
ﺣﺎﻟﺘﻲ ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ ﺑﺨﺸﻴﺪ و داﻣﻨﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدت را ﭼﻨﺎن ﮔﺴﺘﺮش داد ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ازآﻧﻬﺎ ﻧـﺎﻣﻌﻘﻮل ﺑﻨﻤﺎﻳـﺪ و
ﺑﻪ اﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﻫﻤﻪ راهﺣﻞﻫﺎ ﺻﺮﻓﺎً ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان راهﻛـﺎرﻣﻤﻜـﻦﺗﻠﻘـﻲ ﺷـﻮد ﻧـﻪ ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد ﺷـﻤﺎ. ازﺗﻬﻴـﻪ
ﺻﻮرتﺟﻠﺴﻪ ﻧﻴﺰ ﺧﻮدداريﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻪ اﻳﻦﺗﺮﺗﻴﺐ آﻓﺮﻳﻨﺶاﻳﺪهازﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﺟﺪاﻣﻲﺷﻮد.
دراﻳﻦﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﭘﻴﺪاﻛﺮدن ﻳﻚﻣﺴﻴﺮ ﺻﺤﻴﺢﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺻﺮﻓﺎًراهﻛﺎرﻫﺎياﻧﺘﺨﺎﺑﻲﺧﻮد را
ﮔﺴﺘﺮشدﻫﻴﺪ. ﻓﻀﺎﻳﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﺪهﻫﺎ درآن ﺑﻴﺎن ﺷﻮﻧﺪ. ﺟﻠﺴﺎت اﺑﺪاع واﺑﺘﻜـﺎراﻓـﺮاد راآزاد
ﻣﻲﮔﺬارد ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﺧﻼق ﻓﻜﺮ واﻧﺪﻳﺸﻪ ﻛﻨﻨﺪ.
ﺑﺮايﺣﻞ ﻳﻚﻣﺴﺄﻟﻪ اﺑﺘـﺪا ﺑﺎﻳـﺪ آن را ﺷـﻨﺎﺧﺖ. ﺳـﭙﺲﺑـﻪ ﺗﺠﺰﻳـﻪ وﺗﺤﻠﻴـﻞﻋﻮاﻣـﻞ اﻳﺠـﺎد آن
ﭘﺮداﺧﺖ. ﮔﺎم ﺑﻌﺪي، ﺑﺮرﺳﻲ اﺣﺘﻤﺎﻻﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ رﻓﻊ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺷﻮد و درﻧﻬﺎﻳﺖ، ﭼﻬـﺎرﻣﻴﻦ
ﮔﺎم اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺿﺎﻣﻦ رﻓﻊ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد. ﺑﺎ داﺷﺘﻦ اﻳﺪهﻳﻚ اﻗﺪام ﻣﻔﻴﺪ،ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑـﻪ
ﻋﻘﺐ ﺑﺮﮔﺮدﻳﺪ وﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ اﻳﻦﺗﻨﻬﺎراهﻣﻤﻜﻦاﺳﺖ؟ ﺳﭙﺲﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺳﺎﻳﺮ راهﻫﺎرا ﻧﻴـﺰ در ﻫﻤـﻴﻦ
ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﺮرﺳﻲﻛﻨﻴﺪ. ﺑﺎ ﻛﺎرﻛﺮدن روياﻳﻦ ﺷﺎﻟﻮدهﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ راهﺣﻞ ﻫﺎيﻣﺘﻨﻮﻋﻲرﺳﻴﺪ.
ﻣﻲﺗﻮان از دﻳﺪﮔﺎه ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﮕﺮﻳﺴﺖ وﻧﻈﺮ آﻧﺎن را در ﺧﺼـﻮصﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ
ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮد. وﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮان ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ درﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ درﻧﻈﺮ آورد. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ
راهﺣﻞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ اﻧﻮاع ﺿﻌﻴﻒﺗﺮ ﭘﺮداﺧﺖ ﺑـﻪ ﺷـﺮﻃﻲ ﻛـﻪ درﻣﺎﻫﻴـﺖ
ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﻴﻢ. ﮔﺎﻫﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮان داﻣﻨﻪ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﺰرگ ﻛﺮد ﺗﺎ اﻣﻜﺎن ﺧﻠـﻖراهﻫـﺎوﻣﻨـﺎﻓﻊ
ﻣﺘﻌﺪد ﻓﺮاﻫﻢ آﻳﺪ.
درﻣﺬاﻛﺮهﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻧﺒـﺎل دﺳـﺖآوردﻫـﺎيﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ ﺑﺎﺷـﻴﺪ. ﻫـﺮ ﻣـﺬاﻛﺮهﻟﺰوﻣـﺎً ﺑﺮﻧـﺪه- ﺑﺎزﻧـﺪه
ﻧﺨﻮاﻫﺪﺑﻮد. ﺣﺘﻲ اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ. ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮك، در دﻓﻊ زﻳﺎن ﻣﺸﺘﺮك، اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را اﻳﺠـﺎد
ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﺮﻧﺪه ﺷﻮﻧﺪ.
اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮكراﻣﺸﺨﺺﺳﺎﺧﺖ. ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻳـﻚﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨـﺪه ﻫﻤﻴﺸـﻪ ﺑـﻪ دﻧﺒـﺎل
راهﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲروﻳﺪ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻫﻢ ارﺿﺎء ﻛﻨﺪ ﺗﺎرواﺑﻂ ﻛﺎري وﺷﺨﺼﻲ ﺷﻤﺎ ﺧﺪﺷﻪ دارﻧﺸﻮد. در
ﻫﺮ ﻣﺬاﻛﺮهاي ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ، ﻫﺮﭼﻨـﺪ درﻧﻈـﺮ اول واﺿـﺢ ﻧﺒﺎﺷـﻨﺪ. اﻳـﻦ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺸـﺘﺮكﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 16
 www.placabi.com
ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ازآﻧﻬﺎ ﺑﻬﺮهﺑﺮد و دراوﻟﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎراﻣﺸﺨﺺوروﺷﻦ ﻛﺮد. ﺑـﺎ
ﭘﺎﻓﺸﺎريروياﻳﻦﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮك،روﻧﺪ ﻣﺬاﻛﺮهورﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد.
ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺘﻔﺎوت را ﺑﻪ ﻫﻢ ﻧﺰدﻳﻚو ﺟﻔﺖوﺟﻮر ﻛﻨﻴﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﺧﺘﻼﻓﻲ درﻣﻨﺎﻓﻊ اﻓﺮاد ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﺴـﻴﺎري
ازﺗﻮاﻓﻖﻫﺎ ﺷﻜﻞ ﻧﻤﻲﮔﻴـﺮد. اﺧـﺘﻼف درﻣﻨـﺎﻓﻊ، اﺧـﺘﻼف دراﻋﺘﻘـﺎدات، اﺧـﺘﻼف درارزش زﻣـﺎن و
اﺧﺘﻼف درﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎوﺗﺠﺰﻳﻪ وﺗﺤﻠﻴﻞ ازوﺟﻮد وﻋﺪم رﻳﺴﻚ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﻮﺟﺒﺎت ﺟﻮش ﺧﻮردن ﻳـﻚ
ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ورﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖرا ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ.
ﺑﺎﻳﺪ از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞﺧﻮد ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺗﺮﺟﻴﺢﻫﺎيﺧـﻮد را ﺑﻴـﺎن ﻛﻨـﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ اﻧﺘﺨـﺎبﻫـﺎيﺷـﻤﺎ
ﺑﺮاﻳﺘﺎن ارزش ﻣﺴﺎوي دارد، از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﺪام را ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻴﺪﻫﺪ. ﺑﻪ اﻳـﻦ ﺗﺮﺗﻴـﺐ
ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد،ﻣﻲﺗﻮان روياﻳﺪهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮ ﺳـﺮ آﻧﻬـﺎزﻳـﺎدﺗﺮ اﺳـﺖ
ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎر ﻛﺮد وﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺑﻴﺸﺘﺮياراﺋﻪ ﻛﺮد.
ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎريﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﺧﺬ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮايآﻧﻬﺎآﺳﺎن ﺷـﻮد. ﺑـﺮاي
اﻳﻦﻛﺎراول ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ رويﭼﻪ ﻛﺴﻲﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارﻳﺪ. ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﻳﻚﺳـﺎزﻣﺎن
ﭘﻴﺮوزﻣﻨﺪاﻧﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛـﺮد وﺑﻬﺘـﺮ اﺳـﺖ روي ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪهآن ﺳـﺎزﻣﺎن درﻣـﺬاﻛﺮات ﻛـﺎر ﻛـﺮد وﻧﻈـﺮ
ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ اورا ﺑﻪ ﺳﻤﺘﻲ ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﺮد ﻛﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻄﻠﻮب ﺷﻤﺎرا ﺟﺬاب ﺑﻴﺎﺑﺪ.
درﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲرا دوﺳﺖ دارﻳﺪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷـﻮد. ﺳـﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ اﻧﺘﺨـﺎﺑﻲ
ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﮔﺰﻳﻨﺶ آﻧﺎن را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﺪ. ﺑﻪ آﻧﻬﺎﻣﺴﺄﻟﻪ ﻧﺪﻫﻴﺪ، ﺑﻠﻜﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺪﻫﻴﺪ و ﻛﻤﻜﺸﺎن
ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ درﻣﺴﻴﺮ اﺗﺨﺎذ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ راﺣﺖ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧـﺪ. دراﻳـﻦ راهﺗﻮﺟﻬﺘـﺎن را ﺑـﻪ ﻣﺤﺘـﻮاي ﺧـﻮد
ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ وآن راﻣﺒﻬﻢ ﻧﮕﺬارﻳﺪ. راهﺣﻞﻫﺎي ﻣﺸـﺮوع وﻗﺎﺑـﻞ ﻗﺒـﻮل اراﺋـﻪ دﻫﻴـﺪ وﻣﺘـﻮن
ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ از ﺳﺎدهﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮوع ﺷﻮﻧﺪ. ﺑﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮي روﻳﻪﻫﺎي ﻗﺒﻠـﻲ ﺑﺮآﻳﻴـﺪ وﺗـﻼش ﻛﻨﻴـﺪ
ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻃﺒﻖ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻗﺒﻠﻲ اراﺋﻪ دﻫﻴﺪ.
درآﺧﺮﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻛﺎرﺳﺎزﻧﻴﺴﺖ. ﺗﺒﻌﺎت ﺗﺼﻤﻴﻤﻲرا ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦاﺳﺖ اﺗﺨـﺎذ
ﺷﻮد از دﻳﺪﮔﺎهآﻧﺎن ﻫﻢ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ. ﻗﻮيﺗﺮﻳﻦ اﻧﺘﻘﺎداﺗﻲ را ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮ اﺛﺮ اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﻣﺘﻮﺟـﻪ
آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﺪ درﻧﻈﺮ آورﻳﺪ وﭘﺎﺳﺦ آن را آﻣﺎده ﻛﻨﻴﺪ. ﭘﻴﺸـﻨﻬﺎد دادن ﻫﻤـﻮارهﻣـﺆﺛﺮﺗﺮ ازﺗﻬﺪﻳـﺪ ﻛـﺮدن
اﺳﺖ. درﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺧﻮد ﻫﺮاس آﻧﺎن را ﻧﻴﺰ درﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ. ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎديرا ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺲﻛﻨﻴـﺪ
ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺦآن ﻓﻘﻂﻳﻚ«آري» ﺳﺎدهﺑﺎﺷﺪ.
ﻗﺴﻤﺖﭼﻬﺎرم: ﺑﻪاﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎيﻋﻴﻨﻲاﺻﺮار ﺑﻮرزﻳﺪ
اﮔﺮﭼﻪ ﻣﻲﺗﻮان ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را درك ﻛﺮد وراهﻫﺎﻳﻲ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺑﺮايﺳﺎزش ﺑـﻴﻦ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻃـﺮﻓﻴﻦ
اﻧﺪﻳﺸﻴﺪ، ﻫﻤﻮارهﺑﺎواﻗﻌﻴﺖ ﻧﺎﮔﻮارﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﻣﻮاﺟﻬﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ درﺗﻀﺎد ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺣﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭘﻴـﺮوزي
دوﺟﺎﻧﺒﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻳﻦواﻗﻌﻴﺖ راﻣﺨﻔﻲ ﺳﺎزد. ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 17
 www.placabi.com
ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﺑﺮاﺳﺎسﻣﻮاﺿﻊ ﻧﺎدرﺳﺖاﺳﺖ:
ﻗﺮار دادن اﻣﻴﺎل درﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻢ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ راهﮔﺸﺎي ﺑﻦﺑﺴﺖ درﻳـﻚ ﻣـﺬاﻛﺮه ﺑﺎﺷـﺪ. ازآﻧﺠـﺎ ﻛـﻪ
ﻛﻮﺷﺶﺑﺮايﺣﻞ ﺗﻀﺎد ﺑﻴﻦﻣﻨﺎﻓﻊ دو ﻃﺮف ﮔﺮان ﺗﻤﺎم ﻣﻲﺷﻮد،راهﺣﻞ اﻳﻦاﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاﺳـﺎسﭼﻴـﺰي
ﻣﺴﺘﻘﻞ ازاﻣﻴﺎل و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎيﻫﺮﻳﻚاز ﻃﺮﻓﻴﻦﻣﺬاﻛﺮه ﺷﻮد، ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺮ اﺳﺎسﻣﻌﻴﺎرﻫﺎيﻋﻴﻨﻲ.
ﺑﺮاي اﻧﻌﻘﺎد ﻳﻚ ﻗﺮارداد ﺧﻮب، ﭼﻴﺰي راﺣﺖﺗﺮ ازآن ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺷﺎﻟﻮدهﻫـﺎي ﻗـﻮي ﺑـﺮاي آن ﺑﻨـﺎ
ﻛﻨﻴﻢ. ﺧﻮدﺗﺎن را ﺑﺮايرﺳﻴﺪن ﺑﻪ راهﺣﻞ، ﺑﺮ اﺳﺎس اﺻﻮل ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻧﻪ ﺑﺮ اﺳﺎسزوروﻓﺸـﺎر. روي
ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎيﻣﻨﻄﻘﻲ ﻣﺴﺄﻟﻪ واﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل، ﻧﻪ ﺧﻤﻴﺮهوﻓﻄﺮت ﻃﺮﻓﻴﻦﺗﻤﺮﻛـﺰ ﻛﻨﻴـﺪ. ﺑـﻪ
دﻟﻴﻞ وﻣﻨﻄﻖ ﮔﻮشﻓﺮا دﻫﻴﺪ وﻟﻲزﻳﺮ ﺑﺎرﺗﻬﺪﻳﺪ ﻧﺮوﻳﺪ.
ﻣﺬاﻛﺮاتﻣﺒﺘﻨﻲﺑﺮاﺻﻮل، ﺗﻮاﻓﻖﻫﺎيﻣﻌﻘﻮلرا ازﻃﺮﻳﻖدوﺳﺘﺎﻧﻪو ﺑﺎ ﻛﺎراﻳﻲﭘﺪﻳﺪﻣﻲآورد:
ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎروﻳﻪ و ﺳﺎﺑﻘﻪ وﻋﺮف ﻫﻤﺎﻫﻨﮓﺑﺎﺷﺪ، ﻛﻤﺘﺮ درﺑﺮاﺑﺮ ﺣﻤﻠﻪ آﺳـﻴﺐﭘـﺬﻳﺮ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد.
اﮔﺮﻳﻚ ﻗﺮارداد ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎياﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ، اﺣﺘﻤﺎل اﻳﻨﻜﻪ ﻫـﺮ ﻳـﻚاز ﻃـﺮﻓﻴﻦاﺣﺴـﺎسﻏـﺒﻦﻛﻨـﺪ و
ﺑﺨﻮاﻫﺪ زﻳﺮ آن ﺑﺰﻧﺪ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ. ﻳﻚ ﺟﺪال ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺮاي ﺳـﻠﻄﻪ،ﻣﻮﺟـﺐ ﺗﻴﺮﮔـﻲ رواﺑـﻂ ﻣـﻲﺷـﻮد و
ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﺻﻮل اﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ. از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺤـﺚ روي ﻣﻌﻴﺎرﻫـﺎي ﻋﻴﻨـﻲ، ﻣﻴـﺰان
ﺗﻌﻬﺪاﺗﻲ را ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﻪﻋﻬﺪهﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻌﺪاً اززﻳﺮﺑﺎرآن ﺷﺎﻧﻪ ﺧﺎﻟﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛـﺎﻫﺶداده
ﻣﻲﺷﻮد. زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺶاز دو ﻃﺮف درﻣﺬاﻛﺮه ﻫﺴﺘﻨﺪ وﻳﺎ اﻓﺮاد ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﻛﺸـﻮريﻫﺴـﺘﻨﺪ،
اﺳﺘﻔﺎدهازﻣﻌﻴﺎرﻫﺎيﻋﻴﻨﻲ ارزش ﺑﻴﺸﺘﺮيﭘﻴﺪاﻣﻲﻛﻨﺪ.
اﻳﺠﺎد و ﺗﻮﺳﻌﻪﻣﻌﻴﺎرﻫﺎيﻋﻴﻨﻲ:
ﻣﻌﻴﺎرﻋﻴﻨﻲ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺖ ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﺧﻮاﺳﺖ واراده ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ. ﻛﻤﺎل ﻣﻄﻠﻮب آن اﺳـﺖ
ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎراز ﺷﺎﻟﻮدهﻋﻠﻤﻲ ﻣﺸﺮوع وﻋﻠﻤﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﺑﺎﺷﺪ. ﻣﻌﻴﺎرﻋﻴﻨﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮايدو ﻃﺮف ﻛـﺎرﺑﺮد
داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
روشﻫﺎي ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ،ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ ﻣﺸﺨﺺوﻋﻠﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ. روش ﺳﺎدهﺗﻘﺴﻴﻢ
ﻛﻴﻚ، ﻛﻪ درآن ﻳﻚﻧﻔﺮ ﻛﻴﻚرا ﻧﺼﻒ ﻣﻴﻜﻨﺪ و دﻳﮕﺮيﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﻦدوﻗﻄﻌﻪ را ﺧﻮاﻫـﺪ داﺷـﺖ
1 ﻳﻜﻲ ازاﻳﻦ روشﻫﺎﺳﺖ. اﻳﻦ روش درﻣﻮارد ﻣﺘﻌﺪد دﻋﺎويﻛﺎرﺑﺮد دارد
. ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﺳﺖ ﻣﺮاﺟﻌـﻪ ﺑـﻪ
ﻳﻚداور.
ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮياز ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎيﻋﻴﻨﻲ:
ﺑﺮايﺷﺮوع ﻳﻚﻣﺬاﻛﺮهﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎيﻣﻌﻴﺎرﻫﺎيﻋﻴﻨﻲ ﺳﻪ ﮔﺎم ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮدارﻳﺪ:
1 ﺑﺮايﻣﺸﺎﻫﺪهﭘﺎرهاياز ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎ ﺑﻪ اﺻﻞ ﻛﺘﺎب ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻓﺮﻣﺎﻳﻴﺪﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 18
 www.placabi.com
1. ﺗﻼشﻣﺸﺘﺮكﺑﺮاي ﭘﻴﺪاﻛﺮدنﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ: ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺘﻀـﺎد
داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ،وﻟﻲ ﻳﻚﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮك دارﻧﺪ: رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻚﺗﻮاﻓـﻖﻋﺎدﻻﻧـﻪ. آﻧﮕـﺎه درﻣـﻮرد
اﺻﻮل ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻮاﻓﻖﻛﻨﻴﺪ.
2. دﻟﻴﻞ ﺑﻴﺎورﻳﺪ و ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﻃﺮفﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﻮشدﻫﻴﺪ: ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻣﺬاﻛﺮهﺑﺎ ذﻫﻦ ﺑﺎز ﺣﺎﺿﺮ ﺷﻮﻳﺪ
وﺧﻮد را ﭘﺬﻳﺮايدﻻﻳﻞ دﻳﮕﺮان ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ. از ﮔﻔﺘﻦ ﺟﻤﻼﺗﻲ ﻫﻤﭽﻮن «اﻳﻦ ﻳﻚ اﺻـﻞ اﺳـﺖ»
ﺧﻮدداري ﻛﻨﻴﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻃﺮﻓﻴﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ ﻛـﻪ ارزش ﻳﻜﺴـﺎن
دارد وﻧﺘﻴﺠﻪ ﺣﺎﺻﻠﻪ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ، ﻳﺎﻓﺘﻦراهﻣﻴﺎﻧﻪ وﻳﺎ ﺣﻜَﻤﻴﺖ ﺷﺨﺺﺛﺎﻟـﺚ ﺑـﺮاياﻧﺘﺨـﺎب
ﻳﻚاﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ.
3. ﻫﺮﮔﺰ ﺗﺴﻠﻴﻢﻓﺸﺎر ﻧﺸﻮﻳﺪ: ﻓﺸﺎراﻧﻮاع ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ دارد. ﺗﻬﺪﻳﺪ،ﺗﻄﻤﻴﻊ،ﻣﺎﻧﻮرﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻋﺘﻤـﺎد و
ﻳﺎ اﻣﺘﻨﺎع از ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺣﺮﻛﺖ ﭘﻴﺶﺑﺮﻧﺪه. اﻣﺎآﻧﭽﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ اﻳﻦاﺳـﺖ ﻛـﻪ در ﻫـﺮ ﺣـﺎل ﺑﺎﻳـﺪ
دﻻﻳﻞآﻧﺎن ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﻮد واز ﻫﺮ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ،ﻣﮕـﺮ ﺑـﺮ ﻣﺒﻨـﺎياﺻـﻮل ﺧـﻮدداريﺷـﻮد. اﻣﺘﻨـﺎع از
ﭘﺬﻳﺮش ﻳﻚﺗﻮاﻓﻖ ﻧﺎﻣﻌﻘﻮل از ﻃﺮف ﺷـﻤﺎ، ﺳـﺎدهﺗـﺮ ازﻣﻘﺎوﻣـﺖ آﻧـﺎن درﺑﺮاﺑـﺮ اراﺋـﻪ ﻳـﻚ
اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻣﻌﻘﻮل اﺳﺖ.
ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ اﺣﻮال ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻪ اراﺋـﻪ دﻻﻳـﻞ ﻧﺸـﺪ وﻳـﺎ ازﻗﺒـﻮل اﺳـﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎي
ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺳﺮﭘﻴﭽﻴﺪ، ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت ﭘﺬﻳﺮش ﻧﻈﺮ آﻧﺎن ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲآورﻳﺪ. اﻳﻦ ﻗﻄﻌـﺎً
ﻣﺘﻔﺎوت ازآن ﭼﻴﺰياﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ درﻧﻈﺮ داﺷﺘﻴﺪ. دراﻳﻨﺠﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻔﻊ ﻣﺎﻫﻮيرا ﻛﻪ ﻛﺴﺐ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، ﺑـﺎ
ﺳﻮديﻛﻪ ﺑﺮاي ﺷﻬﺮت و ﺣﻴﺜﻴﺖ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪهاﺻﻮﻟﻲ ﺑﺎ ﺗﺮك ﺟﻠﺴـﻪ ﻣـﺬاﻛﺮه ﻛﺴـﺐ
ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، ﺳﺒﻚﺳﻨﮕﻴﻦوﻣﻘﺎﻳﺴﻪ وآﻧﮕﺎهﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻛﻨﻴﺪ.
ﮔﻔﺘﺎرﺳﻮم: ﺑﻠﻪ، اﻣﺎ...
ﻗﺴﻤﺖاول: اﮔﺮازﺷﻤﺎ ﻗﻮيﺗﺮﻫﺴﺘﻨﺪ:
اﮔﺮ ﺗﻤﺎم اﻫﺮمﻫﺎي ﻗﺪرت در دﺳﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﺷﺪ، ﻫﻴﭻ روﺷﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﺷـﻤﺎرا در
ﻣﺬاﻛﺮهﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻨﺪ. درﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻗﺪرت، ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻛﺎري ﻛﻪ روش ﻣﺬاﻛﺮهﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻜﻨﺪ اﻳـﻦ اﺳـﺖ
ﻛﻪ اوﻻً از ﺷﻤﺎ درﺑﺮاﺑﺮ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ رد ﻛﻨﻴﺪ ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻛﻨﺪ و دوﻣﺎً ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚﻛﻨﺪ ﻛﻪ
از ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻛﻪ دراﺧﺘﻴﺎر دارﻳﺪ ﺑﺮايرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ ﺑـﺮايﺗـﺄﻣﻴﻦﺣـﺪاﻗﻞ ﻣﻨﺎﻓﻌﺘـﺎن ﺑﻬـﺮه
ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ.ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 19
 www.placabi.com
از ﺧﻮدﻣﺤﺎﻓﻈﺖﻛﻨﻴﺪ:
ﻧﮕﺮاﻧﻲ ازﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ درﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮهﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ اﻳﻦ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺑﺴـﻴﺎرياز ﺷـﺮاﻳﻂ
ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻦ دردﻫﻴﻢ وﺗﻮاﻓﻘﻲ را ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴـﺖ آن رارد ﻣـﻲﻛـﺮدﻳﻢ. ﭼﻬـﺎر ﮔـﺎم ﺑـﺮاي
اﺟﺘﻨﺎب از ﭼﻨﻴﻦوﺿﻌﻴﺘﻲ وﺟﻮد دارد.
اول ﺗﻌﻴﻴﻦواﺳﺘﻔﺎدهازﻳﻚ«ﺧﻂﻛﻒ» اﺳﺖ. اﻣﺎ درﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ وﺟﻮد ﻳﻚﺧﻂﻛﻒ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﺷﻤﺎ
درﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻮاﻓﻖ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻛﻨﺪ، ﺿـﻤﻨﺎًﻣﻤﻜـﻦاﺳـﺖ ﻫـﻢ ازآﻓـﺮﻳﻨﺶاﻳـﺪهﻫـﺎيﻧـﻮ در ﺷـﻤﺎ
ﺟﻠﻮﮔﻴﺮيﻛﻨﺪ و ﻫﻢ دررﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦاﺳﺖ ﻗﺒﻮل آن ﺑﺮايﺷﻤﺎ ﺧﺮدﻣﻨﺪاﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﺿـﻤﻦ
اﻳﻦﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻳﻦ ﺧﻂﻛﻒ ﻏﻴﺮواﻗﻊﺑﻴﻨﺎﻧﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪهﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ دراﻳﻦ ﺻﻮرت ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺒﻨـﺎي
ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮايﻣﺬاﻛﺮهﺑﺎﺷﺪ.
روش ﺑﻬﺘﺮ ﻃﺮاﺣﻲ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦراهﻛﺎرﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ ازﻣﺬاﻛﺮهاﺳﺖ. اﺣﺘﻤﺎل زﻳـﺎدي وﺟـﻮد دارد ﻛـﻪ
ﻳﻚﺧﻂﻛﻒ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﺷﺪه،واﻗﻌﺎًﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎرا ﺑﺮآوردهﻧﺴﺎزد. ﻫﺪف ﻣﺬاﻛﺮهرﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﻨـﺎﻓﻌﻲ ﺑﻬﺘـﺮ از
آن ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺪون ﻣﺬاﻛﺮهﺑﻪدﺳﺖ ﻣﻲآﻳﺪ. اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷـﻖ ﺗﻮاﻓـﻖ ﺣﺎﺻـﻞ از
ﻣﺬاﻛﺮات را ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺧﻮد ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺮدهاﻳﺪ ﭼﻴﺴﺖ؟ اﻳﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﻢ از ﺷﻤﺎ درﺑﺮاﺑـﺮ ﻳـﻚ ﺗﻮاﻓـﻖ
ﻧﺎﻣﻌﻘﻮل ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻫﻢ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ازﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑـﻪ آن دﺳـﺖ ﻳﺎﺑﻴـﺪ
ﻣﺤﺮوم ﻧﺸﻮﻳﺪ. ﭼﻨﻴﻦﺷﻘﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺗﺎراهﺣﻞﻫـﺎي
ﺟﺪﻳﺪ را اﺑﺪاع وﺑﻪﻛﺎر ﮔﻴﺮﻳﺪ
ﺳﻮﻣﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻟﺰوم آﮔﺎﻫﻲازﻣﺨﺎﻃﺮات ﻧﺎﺷﻲازﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖاﺳﺖ. ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت
ﺷﻜﺴﺖ ﻣﺬاﻛﺮات ﭼﻪ راهﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ دراﺧﺘﻴﺎر ﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ و ﻛﺪامﻳﻚرا اﻧﺘﺨﺎب ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛـﺮد. اﻳـﻦ
ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺒﻞ ازﻣﺬاﻛﺮات ﺑﺮاﻳﺘﺎن ﻣﺸﺨﺺﺷﺪهﺑﺎﺷﺪ. ﻧﺒﺎﻳـﺪ ﺗﺼـﻮر ﻛﻨﻴـﺪ ﻛـﻪ ﺣﺘﻤـﺎً ﺑـﻪ ﺗـﻮاﻓﻘﻲ
ﻣﻲرﺳﻴﺪ وﻳﺎ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺑﻲﺷﻤﺎريدراﺧﺘﻴﺎر ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
و دراﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚﺧﻂﻗﺎﺑﻞاﻧﻌﻄﺎف ﺑﺮايﻣﺬاﻛﺮات ﻃﺮاﺣﻲﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻬﺘﺮﻳﻦوﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻤﻜﻦ
را ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺗﻮاﻓﻖ درﻧﻈﺮ آورﻳﺪ. ﻃﻴﻒ ﻣﻴﺎن اﻳﻦ دو، ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺧﻂﻛﺶ ﺑﺮاي اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﻴﺰان اﻧﻌﻄﺎف
ﺷﻤﺎﺳﺖ وﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﺟﺎزهﻣﺎﻧﻮرورﻓﺖ وﺑﺮﮔﺸﺖ ﻣﻴﺎن اﻳﺪهﻫﺎيﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺧﻮاﻫﺪ داد.
از ﺗﻮانﻫﺎيﺧﻮدﺣﺪاﻛﺜﺮﺑﻬﺮهﺑﺮداريرا ﺑﻜﻨﻴﺪ:
اول ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻗﺪرراهﻛﺎريﻛﻪ ﺑﺮايﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ ازﻣﺬاﻛﺮات ﻃﺮاﺣﻲ ﻛـﺮدهاﻳـﺪ ﺑﻬﺘـﺮ
ﺑﺎﺷﺪ، ﻗﺪرت وﺗﻮان ﺷﻤﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻗﺪرت وﺗﻮان ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺛﺮوت، ارﺗﺒﺎﻃـﺎت ﺳﻴﺎﺳـﻲ، دوﺳـﺘﺎن،
ﻗﺪرت ﺑﺪﻧﻲ وﻳﺎ ﻗﺪرت ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻧﻴﺴﺖ. در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻗﺪرت ﻧﺴﺒﻲﻣﺬاﻛﺮه دو ﻃﺮف، اﺑﺘﺪاﻣﺘﻜـﻲﺑـﺮ اﻳـﻦ
اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﻖاﻧﺘﺨﺎب ﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮايﻫﺮﻳﻚاز دوﻃﺮف ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺟﺎﻟﺐ اﺳﺖ! داﺷﺘﻦ آﮔﺎﻫﻲ
ازاﻧﺘﺨﺎبﻫﺎيﺑﻴﺸﺘﺮ در ﺻﻮرت ﻧﺮﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ، ﻗﺪرت ﻣﺎرا درﻣﺬاﻛﺮهاﻓﺰاﻳﺶﻣﻲدﻫﺪ. ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 20
 www.placabi.com
درﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ﺑﺎﻳﺪ راهﻛﺎرﻫﺎيﺧﻮد را ﮔﺴﺘﺮشدﻫﻴﺪ. راهﻛﺎرﻫﺎي ﺟﺎﻟﺐ دراﻧﺘﻈﺎرﻣﺎ ﻧﻨﺸﺴﺘﻪاﻧـﺪ
ﺑﻠﻜﻪ ﺧﻮد ﺑﺎﻳﺪ آﻧﻬﺎرا ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﻴﻢ. ﺑﺮاياﻳﻦﻛﺎرﺑﺎﻳﺪ ﺳﻪ ﻗﺪم ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺑﺮدارﻳﻢ:
1. اﺑﺪاع ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از ﻛﺎرﻫﺎواﻗﺪاﻣﺎﺗﻲﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﺻﻮرت ﻋﺪم ﺣﺼﻮل ﺗﻮاﻓﻖاﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ.
2. ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﭘﺎرهايازاﻳﺪهﻫﺎيﺟﺎﻟﺐﺗﺮ وﺗﺒﺪﻳﻞآن اﻳﺪهﻫﺎ ﺑﻪ ﺣﻖاﻧﺘﺨﺎبﻫﺎيﻋﻤﻠﻲ.
3. اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ ﻳﻜﻲ ازاﻳﻦراهﻛﺎرﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮ ازﺑﻘﻴﻪ ﺑﻪﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ.
دراﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻳﻚ«ﺑﻬﺘﺮﻳﻦﺷﻖﺗﻮاﻓﻖﺣﺎﺻـﻞازﻣـﺬاﻛﺮه» در دﺳـﺖ اﺳـﺖ وﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﻌﻴـﺎر
ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮاي ﻣﺤﻚزدن ﻫﺮ ﺗﻮاﻓﻘﻲ ﺑﺎﺷﺪ. ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ اﻓﺸﺎياﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﺑﺮايﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺴـﺘﮕﻲ
ﺑﻪ ﺗﻮان ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﻤﺎ از ﻃﺮزﺗﻔﻜﺮ اوﺳﺖ. اﮔﺮ راهﻛﺎر ﺷﻤﺎ ﺑﺮاﻳﺘﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﺟﺎﻟﺐ وراﺿﻲ ﻛﻨﻨﺪهاﺳﺖ آن
را اﻓﺸﺎ ﻛﻨﻴﺪ وﻟﻲ درﻏﻴﺮ اﻳﻦﺻﻮرت ﻧﮕﺬارﻳﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﺎﭼﺎرازﺗﻮاﻓﻘﻴﺪ!
در ﺳﻮﻣﻴﻦ وآﺧﺮﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ راهﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻃﺮاﺣـﻲ ﻛـﺮدهاﺳـﺖ ﺑﺮرﺳـﻲ و
ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻛﻨﻴﺪ. دراﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂاﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ اﻧﺘﻈﺎرات ﻏﻴﺮواﻗﻌـﻲ آﻧـﺎن را ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﺑﻜﺸـﻴﺪ وﻳـﺎ در
ﺻﻮرت ﻧﻴﺎزﺑﻪ ﻓﻜﺮ راهﻫﺎيﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺮآﻳﻴﺪ.
وﻗﺘﻲﻃﺮفﻣﻘﺎﺑﻞﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮاﺳﺖ:
ﻫﺮ ﻗﺪر ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ازﻧﻈﺮ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻳﺎ اﻗﺘﺼﺎديﻗـﻮيﺗـﺮ ﺑﺎﺷـﺪ، ﺻـﻼح ﺷـﻤﺎ دراﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ
ﻣﺬاﻛﺮات راروي ﻣﻨﻄﻖ وﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ ﺑﻜﺸﺎﻧﻴﺪ. ﺷﻤﺎﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ را ﻛﻪ دراﺧﺘﻴﺎر دارﻳﺪ، ﺑﺎ ﺑﻬﺒـﻮد
ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ «ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻞ ازﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻪ ﺑﺮايﺧﻮد ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺮدهاﻳﺪ» ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﻗـﺪرت
ﻣﺬاﻛﺮه درآورﻳﺪ.
ﻗﺴﻤﺖدوم: اﮔﺮواردﺑﺎزيﻣﺬاﻛﺮه ﻧﺸﻮﻧﺪو ﻣﻨﺘﻈﺮﺑﺎزيازﻃﺮفﺷﻤﺎﺑﻤﺎﻧﻨﺪ:
ﭼﻨﺎنﭼﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺑﺎزي ﻣﺬاﻛﺮهاﺻﻮﻟﻲ وارد ﻧﺸﻮد وﺑﺨﻮاﻫﺪ ﺑﺎ ﭼﺎﻧﻪ زﻧـﻲ روي ﻣﻮاﺿـﻊ
ﻣﺬاﻛﺮهرا اداﻣﻪ دﻫﺪ، ﺷﻤﺎ ﺳﻪ راهﻛﺎرﺑـﺮايﻣﻘﺎﺑﻠـﻪ دراﺧﺘﻴـﺎر دارﻳـﺪ. اول اﻳﻨﻜـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺷﺨﺼـﺎًروي
ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎوواﻗﻌﻴﺎت ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮﻳﺪ. آﻧﮕﺎهﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﮔﻤﺎﻧﻪ زﻧﻲ روياﻗـﺪام ﺑﻌـﺪيآﻧﻬـﺎ، ﺗﻮﺟـﻪ
آﻧﺎن را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎوواﻗﻌﻴـﺎت ﻣﻨﺤـﺮف ﻛﻨﻴـﺪ. درﻣﺮﺣﻠـﻪ ﺳـﻮم و ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ ﺑـﺎزﻫﻢ ﻧﺘﻴﺠـﻪ
ﻧﮕﺮﻓﺘﻴﺪ، ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ ﺷﺨﺺﺛﺎﻟﺜﻲ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ وواﻗﻌﻴﺖﻫﺎرا درﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴـﺮد وﻳـﺎرويﺗﻬﻴـﻪ ﻳـﻚ
ﻣﺘﻦواﺣﺪ ﺗﻮاﻓﻖﻛﻨﻴﺪ.
ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺣﻤﻠﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻤﺎ از ﺳﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺸﻮد: ﺑﻴﺎن ﺻﺮﻳﺢوﻗﺎﻃﻊ ﻣﻮاﺿﻊ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ
راوﺳﻮﺳﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺑﻪ اﻧﺘﻘﺎد ازآن ﺑﭙﺮدازﻳﺪ. ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ آﻧﺎن را درﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﻣﺤﺒـﻮسﻣـﻲﻛﻨﻴـﺪ و
اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺨﺶ ﻧﻴﺴﺖ. ﺣﻤﻠﻪ ﺑﻪ اﻳﺪهﻫﺎيﺷﻤﺎ ﻛﻪ وﺳﻮﺳﻪ دﻓﺎع ازاﻧﺪﻳﺸـﻪﻫﺎﻳﺘـﺎن را در ﺷـﻤﺎ اﻳﺠـﺎدﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 21
 www.placabi.com
ﻣﻲﻛﻨﺪ و دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺧﻮد راﻣﺤﺒﻮسﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺰ ﺛﻤﺮي ﻧﺪارد. وﺳﻮﻣﻴﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﺎن ﺣﻤﻠﻪ
ﺑﻪ ﺷﺨﺺﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. اﻳﻦ ﺣﻤﻠﻪ ﻧﻴﺰ ﺷﻤﺎرا ﺑﻪ دﻓﺎع از ﺧﻮد ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ، ﻛﻪ ﺑﺎز ﻫﻢ ﻣﺬاﻛﺮهرا
وارد دورﺑﺎﻃﻞﻣﻲﻛﻨﺪ. اﻣﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺎ اﻳﻦﺳﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮﺧﻮرديﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎيﻣﺬاﻛﺮهاﺻﻮﻟﻲ ﻛﺮد؟
9 اول: ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻊ آﻧﺎن ﺣﻤﻠﻪ ﻧﻜﻨﻴﺪ، ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻔﻬﻤﻴﺪ ﭘﺸﺖ اﻳﻦﻣﻮﺿﻊ ﭼﻪ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ. ﻣﻮاﺿﻊ اراﺋـﻪ
ﺷﺪهرا ﻧﻪ ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ وﻧﻪ رد ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻠﻜﻪ آن را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ ازراهﻫﺎي اﻧﺘﺨﺎب ﺗﻠﻘـﻲ ﻛﻨﻴـﺪ.
ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﭼﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﭘﺸﺖ آن ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ و ﭼﻪ اﺻﻮﻟﻲ راﻣﻨﻌﻜﺲﻣﻲﻛﻨﺪ وﺑـﻪ ﻓﻜـﺮ راهﻫـﺎﻳﻲ
ﺑﺮايﺑﻬﺒﻮد آن ﺑﺎﺷﻴﺪ.
9 دوم: ازاﻳﺪهﻫﺎيﺧﻮد دﻓﺎع ﻧﻜﻨﻴﺪ، ﺑﻠﻜﻪ ازآﻧﻬﺎ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ اﻳﺪهﻫﺎيﺷﻤﺎراﻣـﻮرد اﻧﺘﻘـﺎد ﻗـﺮار
دﻫﻨﺪ وراهﺣﻞﭘﻴﺸﻨﻬﺎد دﻫﻨﺪ. از ﻃﺮﻳﻖ ﮔﻮش دادن ﺑﻪ اﻧﺘﻘﺎداﺗﺸﺎن،ﻣﻨﺎﻓﻊ ﭘﻨﻬـﺎن ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮ
آﻧﺎن را درﻳﺎﺑﻴﺪ واﻳﺪهﻫﺎيﺧﻮد را ﺑﺎ دﻳﺪﮔﺎهآﻧﻬﺎ ﺳﺎزﮔﺎر ﻛﻨﻴﺪ. ازآﻧﻬﺎ ﻧﻈﺮ ﻣﺸﻮرﺗﻲ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ
وﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺧﻮد را درﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﻤﺎ ﺗﺼﻮرﻛﻨﻨﺪ.
9 ﺳﻮم: ﺣﻤﻠﻪايرا ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺣﻤﻠﻪ ﺑﺮ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺬاﻛﺮه درآورﻳﺪ. ﺑﮕﺬارﻳـﺪ
ﺣﺮفﻫﺎﻳﺸﺎن را ﺑﺰﻧﻨﺪ و ﺧﻮد را ﺗﺨﻠﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪ. ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛﻪ آﻧﺎن را درك ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ. ﭘـﺲ از
ﭘﺎﻳﺎن ﺻﺤﺒﺘﺸﺎن، ﺣﻤﻠﻪ را ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺮﮔﺮداﻧﻴﺪ وﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ ﻛـﻪ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻣﺸـﺘﺮﻛﻲ
دارﻳﺪ.
9 ﭼﻬﺎرم: ﺳﺆال ﻛﻨﻴﺪ وﺑﺮايﺷﻨﻴﺪن ﭘﺎﺳﺦﭘﺮﺳﺶﻫﺎيﺧﻮد ﻣﻜﺚ ﻛﻨﻴﺪ. اﻇﻬﺎرﻣﻄﻠﺐ،ﻣﻘﺎوﻣﺖ
اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ وﻟﻲ ﭘﺮﺳﺶ، ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲآﻓﺮﻳﻨﺪ. ﺳﻜﻮت ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦﺣﺮﺑـﻪ اﺳـﺖ. ﻣـﺮدم درﺑﺮاﺑـﺮ
ﺳﻜﻮت اﺣﺴﺎس ﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، ﺑﻪوﻳﮋه ﭼﻨﺎنﭼﻪ در ﺧﺼـﻮص ﺻـﺤﺖ وﻣﻨﻄـﻖ ﻧﻈﺮﺷـﺎن
ﺗﺮدﻳﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
روشﺗﻬﻴﻪﻣﺘﻦ واﺣﺪ:
اﮔﺮﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ را ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪيﻛﻪ ﻫﺪف آن ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن راهﺣﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺷﺎﻳﺴـﺘﮕﻲﻫـﺎي
ﻣﻨﻄﻘﻲ اﺳﺖ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨﻴﺪ، ﺷﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺷﺨﺺﺛﺎﻟﺚ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر ﺷﻮد. ﻳﻚ ﻣﻴﺎﻧﺠﻲ آﺳﺎنﺗـﺮ
از ﻃﺮفﻫﺎي درﮔﻴﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺷﺨﺎصرا ازﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﺪ وﺑﺤﺚﻫﺎرا ﺑﻪ ﺳﻮيﮔﻔﺘﮕﻮ درﺑﺎرهﻣﻨﺎﻓﻊ و
اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎ ﺳﻮق دﻫﺪ. اوﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻮآوري وآﻓﺮﻳﻨﺶاﻳﺪهﻫﺎي ﺗـﺎزهرا ازﺗﺼـﻤﻴﻢﮔﻴـﺮي ﺟـﺪا ﻛﻨـﺪ. او
ﻧﻤﻲﺧﻮاﻫﺪ ﻃﺮﻓﻴﻦرا ﺑﻪ ﻛﻮﺗﺎهآﻣﺪن ازﻧﻈﺮاﺗﺸﺎن ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻛﻨﺪ، ﺑﻠﻜﻪ اﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻲ را ﺟﺴﺘﺠﻮﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ
ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎﻳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. درﻣﻮاﻗﻌﻲ ﻛﻪ ﺧﻮد اﻳﻦ ﺷﺨﺺﻋﻀﻮي ازﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﺳـﺖ، ﻣﻨـﺎﻓﻌﺶ
دررﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ اﺳﺖ، ﻧﻪ اﺛﺮﮔﺬاريﺑﺮ ﺷﺮاﻳﻂﺧﺎﺻﻲ دراﻳﻦﺗﻮاﻓﻖ.ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 22
 www.placabi.com
ﺗﻬﻴﻪ ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﻪ ﻣﺬاﻛﺮه ﺣﻮل آن ﺻﻮرت ﺑﮕﻴﺮد ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻧﻘـﺶﻧﻔـﺮ ﺛﺎﻟـﺚ را ﺑـﺎزي
ﻛﻨﺪ. در ﻃﻮل ﻣﺬاﻛﺮات اﻳﻦﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺲﻣﻮرد اﻧﺘﻘﺎد وﺑﻬﺒﻮد ﻗﺮارﻣﻲﮔﻴﺮد ﺗﺎﻣﺘﻦ واﺣﺪيﻛـﻪ ﻫﻤـﻪ ﺑـﺮ
ﺳﺮ آن ﺗﻮاﻓﻖ دارﻧﺪ ﺑﻪدﺳﺖ آﻳﺪ.
ﻗﺴﻤﺖﺳﻮم: اﮔﺮﻃﺮفﻣﺬاﻛﺮهدﺳﺖﺑﻪﻧﻴﺮﻧﮓو ﺗﺮﻓﻨﺪﻫﺎيﻧﺎﺷﺎﻳﺴﺖﺑﺰﻧﺪ:
اﮔﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺑﺨﻮاﻫـﺪ ﺷـﻤﺎرا ﻓﺮﻳـﺐ دﻫـﺪ ﻳـﺎ ذﻫﻨﺘـﺎن را ازواﻗﻌﻴـﺎت ﻣﻨﺤـﺮف ﻛﻨـﺪ وﻳـﺎ
ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎيﺧﻮد را اﻓﺰاﻳﺶدﻫﺪ، ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎيدﻳﮕﺮيﺑﻪﺟﺰ آﻧﭽﻪ درﻣﺬاﻛﺮهاﺻﻮﻟﻲ ﺑﻴﺎن ﻛﺮدﻳﻢ ﻻزم
اﺳﺖ. ﮔﺮوﻫﻲ ازﻣﺮدم درﺑﺮاﺑﺮ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻧﻲ دﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻤﻲزﻧﻨﺪ وﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ ﺗـﺎ
ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺷﻚو دودﻟﻲ ﺑﻤﺎﻧﺪ ﻳﺎ ﺧﻮد ﻋﺼﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﮔﺮوﻫﻲ دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ دﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ
ﻣﻲزﻧﻨﺪ و درﺑﺮاﺑﺮ ﻓﺸﺎرﻫﺎوزﻳﺎدهﺧﻮاﻫﻲ ﻫﺎيآﻧﺎن ﻓﺸﺎروارد ﻣﻲآورﻧﺪ.
ﺑﺎﻳﺪ داﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻬﺎيﺧﺪﻋﻪآﻣﻴﺰ ﻧﺎﻣﺸﺮوع ﻫﺴﺘﻨﺪ وﺑﻪﻃﻮرﻳﻚﺳﻮﻳﻪ ﻃﺮاﺣﻲ واﺟﺮاﻣﻲﺷﻮﻧﺪ
وروشﻫﺎي ﻓﻮق ﻫﻴﭻﻛﺪام ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻣﺬاﻛﺮهرا ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ. ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﺎزي ﭼﻨﻴﻦ ﻣـﺬاﻛﺮهاي از ﺳـﻪ
ﮔﺎم ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺷﻮد.
9 ﺗﺎﻛﺘﻴﻚرا ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ. ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ درﻣﻘﺎﺑﻞآن ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻴﺪ.
9 ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ ووﺿﻮح ﻋﻴﺎن ﺳﺎزﻳﺪ. ﺑﻪ اوﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚويﭘﻲ ﺑﺮدهاﻳﺪ.
9 ﻣﺸﺮوﻋﻴﺖ وﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚرا ﻣﻮرد ﺳﺆال ﻗﺮار دﻫﻴﺪ ورويآن ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴـﺪ. ﺑـﻪ اﻳـﻦ
ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ رويﻗﻮاﻋﺪ ﺑﺎزيﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮﻳﺪ وﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴﺪ.
آﻧﮕﺎهﺑﺎﻳﺪ ﭼﻬﺎر ﮔﺎم اﺻﻠﻲ ﻣﺬاﻛﺮهاﺻﻮﻟﻲ را ﺑﻪ اﺟﺮا درآورﻳﺪ. ﺟﺪاﻳﻲ اﺷﺨﺎصازﻣﺴﺄﻟﻪ ﺗﺎ دﺳﺖ
ﺑﺮداﺷﺘﻦ ازﺗﺎﻛﺘﻴﻜﺸﺎن ﺑﺮاﻳﺸﺎن آﺳﺎن ﺷﻮد. ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ، ﻧﻪ ﻣﻮاﺿـﻊ. اﺑـﺪاع راهﻛﺎرﻫـﺎيﻣﺘﻨـﻮع و
ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮاﺳﺘﻔﺎده ازﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ. درﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎ ﻟﺤﺎظ ﻛﺮدن ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻖ ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل ﺷﻤﺎ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن
ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖﺑﺮ اﺳﺎسﻳﻚﻣﻮاﻓﻘﺖﻧﺎﻣﻪ، درﻣﻮرد اداﻣﻪ دادن ﻳﺎ ﻗﻄﻊ ﻣﺬاﻛﺮات ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻴﺪ. ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 23
 www.placabi.com
ﭘﺎرهاياز ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎيﺧﺪﻋﻪآﻣﻴﺰراﻳﺞ:
ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎيﺧﺪﻋﻪآﻣﻴﺰ ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ:
1. ﻓﺮﻳﺐﻛﺎريآﮔﺎﻫﺎﻧﻪ:
9 اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺎدرﺳﺖ وﺳﺎﺧﺘﮕﻲ. اﻓﺮاد را ازﻣﺴﺄﻟﻪ ﺟﺪا ﻛﻨﻴﺪ وﻣﺬاﻛﺮات راﻣﺴـﺘﻘﻞ ازاﻋﺘﻤـﺎد
ﭘﻴﺶ ﺑﺒﺮﻳﺪ. ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞرا دروغﮔﻮﻧﺨﻮاﻧﻴﺪ وﻟـﻲ زود ﻫـﻢ اﻋﺘﻤـﺎد ﻧﻜﻨﻴـﺪ و در ﺧﺼـﻮص
اﻋﺘﺒﺎر ﺧﻮدشواﻃﻼﻋﺎﺗﺶﺗﺤﻘﻴﻖﻛﻨﻴﺪ.
9 اﺧﺘﻴﺎرات ﻣﺒﻬﻢ وﻣﺸﻜﻮك. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺧﺼﻮص اﺧﺘﻴﺎراﺗﺶ ﻏﻠﻮ ﻛﻨـﺪ ﺗـﺎ
ﺗﻨﻬﺎ اﻳﻦ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ اﻣﺘﻴﺎزﻣﻲدﻫﻴﺪ واﻣﺘﻴﺎزاﺗﻲ را ﻛﻪ ﺧﻮدش دادهﻣﻮﻛﻮل ﺑـﻪ ﺗﺼـﻮﻳﺐ
رؤﺳﺎﻳﺶﻛﻨﺪ. اﺑﺘﺪا دﻗﻴﻘﺎًوﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ ازﻣﻴﺰان اﺧﺘﻴﺎراﺗﺶﺟﻮﻳﺎ ﺷﻮﻳﺪ و در ﺻﻮرت ﻣﺒﻬﻢ
ﺑﻮدن ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻓﺮديواﺟﺪ اﺧﺘﻴﺎرﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴﺪ. اﮔﺮ ﺗﻮاﻓﻖ ﺣﺎﺻﻠﻪ راﻣﻨﻮط ﺑـﻪ
ﺗﺼﻮﻳﺐ دﻳﮕﺮان ﻛﻨﻨﺪ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ آن را ﭘﻴﺶﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﺮايﻓﻜﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻠﻘﻲواﻋﻼم ﻛﻨﻴﺪ.
9 ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻣﺸﻜﻮك. اﮔﺮ در ﺧﺼﻮص ﻣﻘﺎﺻﺪﺷﺎن ازﻧﺤﻮهاﺟﺮاي ﻣﻮاﻓﻘﺖﻧﺎﻣﻪ ﺷﻚ دارﻳﺪ،آن
را ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ ﺑﺎ اﻳﺸﺎن درﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ وﻣﺴﺄﻟﻪ راﻣﺴﺘﻘﻞ ازاﻋﺘﻤﺎد ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ. ﺿـﻤﻦ اﻳﻨﻜـﻪ
ﻣﻮاﻓﻘﺖﻧﺎﻣﻪ را ﻧﻴﺰ ﻣﺸﺮوطﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ.
9 ﺑﻴﺎن ﺑﺨﺸﻲاز ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﺴﺎويﺑﺎ ﻓﺮﻳﺐﻛﺎريﻧﻴﺴﺖ. ﺷﻤﺎﻣﺠﺒﻮرﻧﻴﺴﺘﻴﺪ ﻫﻤﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻮد
را ﻓﺎشﻛﻨﻴﺪ.
2. ﺟﻨﮓرواﻧﻲ
اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎ ﺑﺮاياﻳﻦ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎرا دﭼﺎرﻧﺎراﺣﺘﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪﺻـﻮرت ﻧﺎﺧﻮدآﮔـﺎه
ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻣﺬاﻛﺮات را ﻫﺮﭼﻪ زودﺗﺮ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن رﺳﺎﻧﻴﺪ.
9 ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎياﺿﻄﺮابآور. ﻣﻜﺎن ﺟﻠﺴﻪ و ﺷﺮاﻳﻂ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮآن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺷﻤﺎرا دﭼﺎراﺿﻄﺮاب
ﻛﻨﺪ. ﺑﺎﻳﺪ دراﻳﻦ ﺧﺼﻮصﺣﺴﺎس ﺑﺎﺷﻴﺪ وﺷﺮاﻳﻂ ﺗﺤﻤﻴﻠﻲ را ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﺑﺴـﻴﺎرزﻳـﺎدي دارد
آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﺻﺮﻳﺤﺎًرد ﻛﻨﻴﺪ.
9 ﺣﻤﻼت ﺷﺨﺼﻲ. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺷﻤﺎ ﺑﻲاﺣﺘﺮاﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻧﻜـﺎت ﺷﺨﺼـﻲ ﺷـﻤﺎ
اﺷﺎرهﻫﺎي ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻜﻨﻨﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻻت ﻧﻴﺰ ﻣﻮﺿﻮع را
ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎﻣﺘﺬﻛﺮ ﺷﻮﻳﺪ وآن را ﺧﻨﺜﻲﻛﻨﻴﺪ.
9 ﺑﺎزيﺗﻜﺮاريآدم ﺧﻮب/آدم ﺑﺪ. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻓﺮاد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ دوﻧﻮع رﻓﺘﺎر ﺧﺸـﻦ وآرام
را ﺑﻪ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﺑﮕﺬارﻧﺪ ﺗﺎ از ﺷﻤﺎ اﻣﺘﻴﺎزﺑﮕﻴﺮﻧﺪ. دراﻳﻦﺣﺎﻟﺖ ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﻪ ﻳﻚ ﺷﻜﻞ ﺑﺎ ﻫﺮ دو
ﻧﻮع ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻄﺮح ﻛﻨﻴﺪ وﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد را ﻳﻜﺴﺎن دﻧﺒﺎل ﻛﻨﻴﺪ. ﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 24
 www.placabi.com
9 ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ. درﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ دﺳﺖ ﻧﺰﻧﻴﺪ. ﺑﻠﻜﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺘﺮﺗﺐ ﺑﺮ ﺗﻬﺪﻳﺪ آﻧﻬـﺎ
را ﺑﻪ اﻳﺸﺎن ﻣﺘﺬﻛﺮ ﺷﻮﻳﺪ. ﻫﺸﺪارﺑﺴﻴﺎرﻣﺸﺮوعﺗﺮ ازﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ.
3. ﻓﺸﺎر رويﻣﻮاﺿﻊ
اﻳﻦ ﻧﻮع ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ را ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﻨﺪ ﻛـﻪ
ﻓﻘﻂﻳﻚﻃﺮف ﺑﺘﻮاﻧﺪ اﻣﺘﻴﺎزﺑﮕﻴﺮد.
9 اﻣﺘﻨﺎع ازﻣﺬاﻛﺮه. ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﺎن را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ. ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ورود ﺑﻪ ﻣـﺬاﻛﺮات را ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان
ﻳﻚ اﻣﺘﻴﺎزﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻨﺪ وﻳﺎ ﺑﺮاي ﻣﺬاﻛﺮات ﭘﻴﺶﺷﺮط ﺑﮕﺬارﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺧﺼﻮصﺑـﺎآﻧـﺎن ﺑـﻪ
ﻃﻮرﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻳﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﺷﺨﺺﺛﺎﻟﺚ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ. راهﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ ازﻗﺒﻴﻞ ﻧﺎﻣﻪﻧﮕـﺎري و
رﺟﻮع ﺑﻪ اﻓﻜﺎرﻋﻤﻮﻣﻲرا اﻣﺘﺤﺎن ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻪ آﻧﺎن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﺬاﻛﺮهاﺻﻮﻟﻲرا ﺑﺪﻫﻴﺪ.
9 درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎياﻓﺮاﻃﻲ. ﻫﺪف ازاﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﭘﺎﻳﻴﻦ آوردن اﻧﺘﻈﺎرات ﺷﻤﺎو درﻧﻬﺎﻳﺖ ﺗﻘﺴﻴﻢ
ﻣﻮارد اﺧﺘﻼف، ﺑﻪ ﻧﺤﻮيﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦﻣﻨﺎﻓﻊ ﻧﺼـﻴﺐ آﻧﻬـﺎ ﺷـﻮد اﺳـﺖ. اﻋـﻼم ﻳـﻚﺧﻮاﺳـﺘﻪ
اﻓﺮاﻃﻲ ﻣﻤﻜﻦاﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻗﻄﻊ ﻣﺬاﻛﺮات ﺷﻮد.
9 ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎيﻓﺰاﻳﻨﺪه. ﺑﺎ اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﻋﻼوهﺑﺮ ﻛﺎﻫﺶارزش اﻣﺘﻴﺎزات ﻃـﺮف ﻣﻘﺎﺑـﻞ، ازﻧﻈـﺮ
رواﻧﻲ ﻧﻴﺰ آﻧﺎن را ﺑﺮايﭘﺬﻳﺮشﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﺷﺮاﻳﻂ، ﭘﻴﺶاز درﺧﻮاﺳﺘﻲ ﺟﺪﻳﺪ،آﻣﺎدهﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ.
ﺑﺎز ﻫﻢ روياﺻﻮل ﺗﻜﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﻮد را ازاﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﺑﻪ اﻃﻼﻋﺸﺎن ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﺪ ووﻗﺘﻲ
ﺑﺮايﺗﻨﻔﺲﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺧﻮب روياﻳﻦﺗﺎﻛﺘﻴﻚآﻧﻬﺎ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ.
9 ﻣﻮاﺿﻊ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻲ ﺑﻪ ﻣﻮاﺿﻌﺸـﺎن ﻣﺘﻌﻬـﺪ ﻛﻨﻨـﺪ و
ﺷﻤﺎراوادارﻧﺪ ﺗﺎ اﻳﻦ ﺗﻌﻬﺪ آﻧﺎن را ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ. دراﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﻧﻴـﺰ ازاﺻـﻮل ﻧﮕﺬرﻳـﺪ واﻳـﻦ
ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ آﻧﺎن را ﻛﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻳﻚ ﺑﻠﻮف ﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺗﻌﻬﺪﺷـﺎن
را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺧﻮدﺷﺎن ﺑﮕﺬارﻳﺪ.
9 ﺷﺮﻳﻚﺳﺮﺳﺨﺖ. ﻣﻤﻜﻦاﺳﺖ ﻓﺮد ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻨﺪه ﺧﻮد راﻣﻮاﻓﻖﻧﺸﺎن دﻫﺪ اﻣـﺎ ازﻣﺨﺎﻟﻔـﺖ
ﺷﺮﻳﻚﺧﻮد دم ﺑﺰﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚرا ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ وﺑﻪ ﺟـﺎيﺑﺤـﺚ رويآن،ﻣﻮاﻓﻘـﺖ
ويرا ﺑﺎ اﻣﺮي ﻛﻪ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﻃﻮرﻛﺘﺒﻲ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ وﻳـﺎ ﺑﺨﻮاﻫﻴـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﻫﻤـﺎن ﺷـﺮﻳﻚ
ﺳﺮﺳﺨﺖ ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﻨﻴﺪ.
9 ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺣﺴﺎب ﺷﺪه. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺬاﻛﺮات ورﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖرا ﺗﺎزﻣﺎن رﺳﻴﺪن ﺑﻪ
ﺿﺮباﻻﺟﻞ ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ ﺑﻴﺎﻧﺪازﻧﺪ. دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺎ ﺷـﻨﺎﺧﺖ ﺗﺎﻛﺘﻴـﻚواﻋـﻼم ﺻـﺮﻳﺢآن ﺑـﻪ
ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺬاﻛﺮه، ﺳﻌﻲﻛﻨﻴﺪ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮايآﻧﻬﺎ ﻛﻢﻛﻢ ﺗﻀﻌﻴﻒ وﻧﺎﭘﺪﻳﺪ ﺷﻮد.
9 ﻳﺎ ﺑﭙﺬﻳﺮ ﻳﺎرد ﻛﻦ. درﻣﻘﺎﺑﻞ اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﻛـﻪ ﺷـﻤﺎرا ﺗﻨﻬـﺎ درﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻳـﻚ اﻧﺘﺨـﺎب ﻗـﺮار
ﻣﻲدﻫﺪ، ﺑﻪ ﻣﺬاﻛﺮهوﺑﻴﺎن دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎيﺧﻮد اداﻣﻪ دﻫﻴﺪ و ﺣﺮف آﻧﺎن را ﻧﺸﻨﻴﺪهﺑﮕﻴﺮﻳﺪ. اﮔﺮﺧﻼﺻﻪﻛﺘﺎباﺻﻮلو ﻓﻨﻮنﻣﺬاﻛﺮه ﺻﻔﺤﻪ 25
 www.placabi.com
ﻫﻢ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﻮد را ازاﻳﻦﺗﺎﻛﺘﻴﻚﺑﻪ رﺧﺸﺎن ﻛﺸﻴﺪﻳﺪ ﺑﻪ آﻧﻬـﺎ ﺑﻔﻬﻤﺎﻧﻴـﺪ ﻛـﻪ ﻋﻮاﻗـﺐ اﻳـﻦ
ﻋﻤﻠﺸﺎن ﭼﻴﺴﺖ. آﻧﮕﻪ ﺑﻪ راﻫﻲ ﺑﻴﺎﻧﺪﻳﺸﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺣﻔﻆآﺑﺮويآﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺸﻮد.
ﮔﻔﺘﺎرﭘﺎﻳﺎﻧﻲ
آﻧﭽﻪ دراﻳﻦﻛﺘﺎب آﻣﺪهاﺳﺖ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ ﺗﺎزهﻧﺒﺎﺷﺪ وﻗﺒﻼًآن را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺮدهﺑﺎﺷﻴﺪ. ﻫـﺪف
ﻣﺎ ﺳﺎزﻣﺎن دادن ﺑﻪ درك ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﻪ ﻃﺮﻳﻘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼـﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻗﺎﺑـﻞ اﺳـﺘﻔﺎدهﺑـﺮايﺗﻔﻜـﺮ واﻗـﺪام
ﺑﻪوﺟﻮد آورد. ﻫﺮ ﻗﺪراﻳﻦاﻓﻜﺎرواﻳﺪهﻫﺎ ﺑﺎ داﻧﺶو دركوﺑﻴﻨﺶﺷﻤﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓﺑﺎﺷﺪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ.
اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻴﺎﻣﻮزد ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﻴﺪ اﻣﺎ ﻫﻴﭻﻛﺲﺟﺰ ﺧﻮدﺗﺎن ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺷـﻤﺎرا
ورزﻳﺪه ﺳﺎزد. اﻳﻦاﺻﻮل را ﺑﺎﻳﺪ درﻋﻤﻞ ﻫﻢ ﺑﻜﺎرﺑﺮﻳﺪ وﺗﻤﺮﻳﻦﻛﻨﻴﺪ.
ﻫﺪف اﻳﻦ ﻛﺘﺎب آﻣﻮزشروش ﺑﺮدن درﻳﻚ ﻣﺬاﻛﺮهﻧﻴﺴﺖ. ﺑﻠﻜﻪ ﺷﻤﺎرا ﻗـﺎدرﻣـﻲﺳـﺎزد ﺑـﺎزي
ﻗﻮاﻋﺪ را ﺑﺒﺮﻳﺪ.ﻣﺬاﻛﺮه ﺧﻮب ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺑﺎزي ﺑﺮد- ﺑﺮد ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ. روش ﻣﺬاﻛﺮهﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎياﺻـﻮل
ﻛﺎراﺗﺮ، ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ،ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ ودارايﺗﺒﻌﺎت ﻣﻨﻔﻲ ﻛﻤﺘﺮياﺳﺖ. راﻫﻲﻛﻪ ﻣﺎﻣﻲﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺷـﻤﺎ درآن ﭘﻴـﺮوز
ﺷﻮﻳﺪ،آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ راهﺑﻬﺘﺮيﺑﺮايﻣﺬاﻛﺮهﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﺪ.

http://www.placabi.com/portals/0/book/book%20pdf/PLACABI_Negoation.pdf

مذاکره ، مدل و مدلسازی

 

قبل از ورود به تعریف و تبیین مدل شمدل و مدل سازی در اصول و فنون مذاکرهش مرحله ای واکر و هریس به جهت آنکه هدف دوره آموزشی مذاکره هوشمند این مطلب است که عزیزان در پایان دوره توانایی شناخت مدل ها، پیاده سازی مدل ها و همچنین مدلسازی را داشته باشند، به تعریف اجمالی در این خصوص می پردازم. در ضمن بسط و توضیح مدل، ما را برای درک بهتر از مطلبی یاری خواهد نمود، و آن این است که مبحث مذاکره در ایران که با نام اصول و فنون مذاکره مطرح می گردد تنها به شرح و بسط یک مدل می پردازد، مانند مدل فیشر در مذاکرات، مدل واکر و هریس و ...

مدل :
در تعریف مدل، مطالب زیادی ارائه شده است که می توان به دو دسته اصلی آنها اشاره کرد. در تعریف اول مدل به معنای نمونه و یا شبیه است و مدلسازی به معنی شبیه سازی است. مانند مدلسازی در معماری و اما در تعریف دوم و از منظری دیگر، در عرصه های علوم انسانی همچون معرفت شناسی و جامعه شناسی، از مدل به معنای یک دستگاه اندیشه یاد می شود و مدلسازی به معنای طراحی دستگاهی برای اندیشیدن یا نحوه ای از اندیشیدن است. به عبارتی مدل در ساده ترین تعریف، دستگاهی است که بیانگر چگونگی فرایند تعامل میان پدیده ها، مفاهیم، مصادیق و موضوعات است. با در اختیار داشتن چنین دستگاهی، می توان به راحتی اجزا یا کل یک مجموعه را به نقد کشید، یا محتوای دیگری به آن داد و خروجی متناسب با همان را دریافت کرد. چیزی شبیه به یک نرم افزار کامپیوتری که متناسب با داده های ورودی به ما خروجی می دهد.مدل ممکن است، فیزیکی، غیر فیزیکی انتزاعی، بشری، ریاضی، کاربردی و...

ادامه نوشته

شوپنهاور و مذاکره

هنر همیشه بر حق بودن
شوپنهاور و مذاکره
منبع کتاب هنر همیشه بر حق بودن
شوپنهاور در کتاب هنر همیشه بر حق بودن مدلی بر مبنای جدل با 38 راهکار جهت پیروزی و غلبه در بحث گفتگو بیان می کند، بیان این مدل فارق از پسندیده بودن یا نبودن می تواند ما را با آفات بحث و استدلال آشنا سازد و از منظری دیگر ما را در شناخت آنها در مذاکرات دیگران یاری دهد. به نحوی که با تشخیص مدل مذاکره طرف مقابل سریعا از تاکتیک ها و استراتژی های متناسب با این مدل استفاده نمائیم.
1.گستره ِ مصداق را بسط بده
با این ترفند قضیه یِ خصمتان را از حدود طبیعی اش فراتر میبرید برایش تا حدِ امکان دلالتی عام و معنایی گسترده قائل میشوید تا درباره اش اقرار کنید. و از طرف دیگر، تا جایی که میتوانید برای قضیه ی خودتان معنایی محدود و حدودی بسته قایل میشوید، زیرا هر چه گزاره ها عام تر باشد ایرادات بیشتری میتوان به آن وارد کرد.
2.از مشترک های لفظی استفاده کن
در این ترفند قضیه ای را به چیزی بسط میدهیم که غیر از تشابه لفظی هیچ وجه اشتراکی با موضوع مورد بحث ندارد یا وجه اشتراک آن با موضوع مورد بحث اندک است.سپس آن چیز را پیروزمندانه رد میکنیم و    ................

ادامه نوشته

جدل و مذاکره

تمامی متن از کتاب دایره المعارف تشیع، به تاریخ 1375، نشر شهید سعید محبی می باشد.

جدل در لغت به معنی ستیزه ، نزاع ،خصومت و دشمنی است . و در اصطلاح از دو دیدگاه قابل طرح و بحث و بررسی است : از دیدگاه ذاتی ، از دیدگاه ابزاری .می توان این دو دیدگاه را ضمن دو پرسش وذیل دو پرسش طرح کرد : جدل چیست ؟ جدل برای چیست ؟
جدل چیست ؟
وقتی جدل رااز دیدگاه ذاتی بنگریم وذات و ماهیت آن را مورد توجه قرار دهیم بناگزیر باید موضوع رااز دیدگاهی منطقی بنگریم واز طریق به دست دادن تعریف جدل، ماهیت آن را باز نمائیم . بر این بنیاد جدل ، یا جدال ، اصطلاحی است که به واژه دیالک تیک (Dialectic ) در زبان فارسی و عربی به کار می رود . اهل حکمت و منطق گاه از جدل به صنعت (= فن )و گاه ازآن به دانش (= علم ) تعبیر می کنند .
الف ) جدل ، فن (= صنعت ) ،بر طبق این دیدگاه ، جدل ، یکی از صناعات خَمس ( صناعات خمس ) به شمار می آید ( چهار صنعت دیگر عبارتند از : برهان ، خطابه ، مغالطه و شعر ) و آن گونه ای قیاس ، یا استدلال قیاسی است که از مشهورات قضایایی است که مورد قبول همگان است ، یا قضایایی که از دیدگاه گروهی و فرقه ای پذیرفته شده است ، مثل قضایایی اخلاقی ( مشهورات ) مقصود از مسلّمات هم مسلّمات خصم است ، یعنی باورهای طرف بحث [ مسلمات ] .
بدین ترتیب اگر با استفاده از قضایایی که     ......

ادامه نوشته

منطق در مذاکره ، مدل منطقی

 

در قسمت قبلی مدل فلسفی در باب دیالکتیک مدل تلنخوس یا بازجویی سقراط را مطرح کرده، و پس از آن به مدل جدل سوفسطائیان پرداختیم. در ادامه به مدلی که توسط ارسطو که خود در نهایت تبدیل به علم گشت می پردازیم.
ارسطو برای جلوگیری از مغالطه علم منطق صوری Formal Logic را مطرح نمود. در مدل او نحوه ی صورت بندی صحیح اندیشه و در نهایت به کار گیری از این صورت ها فرد را از دام خطای صوری مصون می دارد. او با هدف گرفتن وقوع خطا در تفکر نیاز انسان را به یک خطا سنج تفکری عیان می کند که در دوره بیزانسی نوشته های او به صورت مجموعه ای با نام ارگانون یا ارغنون مشتمل بر شش بخش با نام های :
مقولات، عبارت، قیاس، برهان، جدل و مغالطه جمع آوری گشت. و بعدها شعر و خطابه هم توسط دیگران به آن اضافه گردید.
نکته : مدل منطقی قوی ترین ابزار مبارزه و   ...   ...

ادامه نوشته

فلسفه و مذاکره ، مدل فلسفی ،فلسفه در مذاکره

مدل فلسفی که در اینجا بدان می پردازم در واقع جزو اولین آموزه های موجود در جهان به عنوان هنر گقت و شنود و اقناع سازی است. و به دلیل آنکه در بیشتر مذاکرات و هر آنچه در آن گفت و شنود وجود دارد می توان از آنها یاری جست به آن پرداختم .
از دیرباز یکی از ادوات مورد استفاده توسط فیلسوفان دیالکتیک است، شایان ذکر است این واژه در بین فیلسوفان دارای معانی و کاربرد های گوناگونی است. و در این نوشته منظور من :
هنر فلسفی بحث و گفتمان یا روند حل و فصل و یا ادغام تناقض است.
دیالکتیک به مدل خاصی از بحث و مناظره گفته می‌شود که اولین بار به این معنا توسط سقراط مورد استفاده قرار گرفت. هدف وی از این روش، رفع اشتباه و رسیدن به حقیقت بود.
روش به این صورت است که او در آغاز، از مقدمات ساده شروع به پرسش می نمود و از طرف خود موافقت می گرفت . سپس به تدریج به سوالات خود ادامه می داد تا اینکه بحث را به جایی می رساند که طرف مقابلش، دو راه بیشتر نداشت: یا اینکه مقدماتی را که پیش از این در آغاز بحث پذیرفته بود، انکار کند و یا اینکه از مدعیات خود دست کشیده و  ......

ادامه نوشته

اصول و فنون مذاکره

منابع این بخش :
کتاب ارتباطات انسانی نوشته دکتر علی اکبر فرهنگی
کتاب اصول و فنون مذاکره نوشته راجر فیشر و ویلیام یوری برگردان جناب آقای مسعود حیدری

مذاكره مهم ترين و رايج ترين وسيله برقراري ارتباط بين انسان هاست. اولين تجربه انسان براي مذاكره در خانواده آغاز مي شود و به جامعه جهاني ختم مي شود. انسان ها با هم مذاكره مي كنند تا با ديگران براي رسيدن به نيازهاي خود و به عبارت ديگر، منافع مشروع خود، به توافق برسند. با ورود سازمان ها، از قبيل شركت ها، بانك ها، مؤسسات دولتي، شهرداري ها و... مذاكرات انسان ها جدي تر و سرنوشت سازتر شده است.
آشنايي و نهايتاً سلطه به اصول و فنون مذاكره انسان ها را به اين توانايي مجهز مي كند كه در جريان ارتباطات با ديگران، در هرسطحي، به توافقي معقول، منطقي، منصفانه، قابل دوام و سريع دست يابند. ( منبع کتاب اصول و فنون مذاکره نوشته راجر فیشر و ویلیام یوری برگردان جناب آقای مسعود حیدری)

تعریف مذاکره :

کارشناسان مختلف مذاکره را متفاوت تعریف می کنند که

ادامه نوشته